人力資源管理薪酬管理案例分析(五)

　　核心員工個(gè)性化的福利方案

　　為每個(gè)核心員工提供針對(duì)性的住房津貼

　　某跨國(guó)公司的中國(guó)分公司，在全國(guó)多個(gè)城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。這些分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人已成為中國(guó)分公司重要的本地中高級(jí)管理人員，是該跨國(guó)公司在中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)的核心員工。為了貫徹總公司的戰(zhàn)略意圖，這些中高級(jí)管理人員的大多數(shù)是從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔而來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這些核心管理員工正成為許多公司獵取的目標(biāo)。

　　為防止這些員工流失，跨國(guó)公司保持這些員工的薪水在同行里具有較高的競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，在福利待遇方面也加大對(duì)核心員工的吸引力，如培訓(xùn)、保險(xiǎn)等，為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才發(fā)揮了積極的意義。

　　更重要的是，總公司下定決心為每一個(gè)核心員工制定更有針對(duì)性的保留方案。

　　總公司認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)發(fā)展階段不同、戰(zhàn)略選擇不同，行業(yè)特點(diǎn)也不同，這些決定了每個(gè)企業(yè)的核心員工也不同。對(duì)于核心員工一定要認(rèn)真分析和研究實(shí)際情況，制定針對(duì)性強(qiáng)、切實(shí)有效的個(gè)性化的管理模式。

　　經(jīng)過(guò)一番細(xì)致調(diào)查，工作人員發(fā)現(xiàn)這大多數(shù)核心員工年齡約為30歲左右，大多處于準(zhǔn)備結(jié)婚或剛剛結(jié)婚的人生階段，這個(gè)階段生活的最大需求是住房。因此決定員工保留方案將圍繞住房來(lái)設(shè)計(jì)。

　　解決住房有很多種方式。但是因?yàn)楣镜姆种C(jī)構(gòu)分散在全國(guó)多個(gè)城市，決定以購(gòu)房津貼的形式隨月工資發(fā)放。

　　采用這種方式發(fā)放購(gòu)房津貼，首先明確以下幾個(gè)問(wèn)題：購(gòu)房津貼金額數(shù)量、發(fā)放時(shí)間、發(fā)放期限等。在進(jìn)行保留方案的具體設(shè)計(jì)工作中，首先設(shè)計(jì)目標(biāo)住房的標(biāo)準(zhǔn)，即面積在120平方米左右的多層單元套房，位于距離市中心30分鐘車(chē)程的地段，按照這些標(biāo)準(zhǔn)在全國(guó)那些城市收集商品房的價(jià)格信息;同時(shí)統(tǒng)計(jì)不同城市中高級(jí)員工的現(xiàn)金收入，并和所在城市的房?jī)r(jià)進(jìn)行分析比較，由此得到以下假設(shè)：以公司發(fā)放薪水來(lái)計(jì)算，作為主管服務(wù)3年、部門(mén)經(jīng)理服務(wù)2年后，其個(gè)人積蓄足以支付購(gòu)房的首期服務(wù)3年、部門(mén)經(jīng)理服務(wù)2年后，其個(gè)人積蓄足以支付購(gòu)房的首期款項(xiàng)。接下來(lái)以10年分期付款計(jì)算，月供樓的金額由個(gè)人節(jié)余和公司津貼共同承擔(dān)。公司津貼平均占員工月工資25%左右;10年按揭期結(jié)束，入住時(shí)需一次性交納一筆尾款，同時(shí)需要裝修費(fèi)用，兩項(xiàng)相加基本相當(dāng)于一個(gè)員工的年收入額。

　　根據(jù)以上分析數(shù)據(jù)，在所增加的預(yù)算得到批準(zhǔn)的情況下，可以制定核心員工保留方案如下：作為主管服務(wù)滿3年、部門(mén)經(jīng)理服務(wù)滿2年，則可以向公司申請(qǐng)購(gòu)房津貼;購(gòu)房津貼為員工月工資的20%，每月隨工資發(fā)放;由申請(qǐng)之日起，可連續(xù)享受10年;10年結(jié)束時(shí)，員工可一次性獲得相當(dāng)于其當(dāng)年年收入額的入住補(bǔ)貼。

　　這個(gè)方案具有較大的吸引力，預(yù)期可以較穩(wěn)定地保留大部分核心員工10多年，而后他們將步入中年，屆時(shí)流失率將大大降低。

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