人力資源管理勞動(dòng)關(guān)系案例分析(二)

　　福特汽車公司人情化的員工管理

　　尊重、信任每一位職工

　　亨利.福特二世十分重視職工問(wèn)題。他認(rèn)為應(yīng)該像過(guò)去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題;而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。

　　當(dāng)然他也是這樣做的。他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，目的是改變公司職員消極怠工的局面。貝克也是不負(fù)眾望，他以友好的態(tài)度與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被“炒魷魚(yú)”的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。同時(shí)也虛心聽(tīng)取工人們的意見(jiàn)，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問(wèn)題，與工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立由工人組成的“解決問(wèn)題小組”。

　　為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開(kāi)來(lái)，福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問(wèn)并傳經(jīng)送寶，這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。

　　目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)“員工參與計(jì)劃”。員工投入感、合作性不斷提高，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通;內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過(guò)去相互敵對(duì)的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的“知遇之恩”，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　　公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲?！叭珕T參與制度”的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來(lái)了巨大效益。

　　在福特公司，現(xiàn)已形成一條不成文的宗旨：尊重每一位職工。這個(gè)宗旨就像一條看不見(jiàn)的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想。這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。

　　福特認(rèn)為，生產(chǎn)率的提高純粹在于人們的忠誠(chéng)，他們經(jīng)過(guò)成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對(duì)公司成就的認(rèn)同感，用最簡(jiǎn)單的話說(shuō)，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。如果當(dāng)職工找你來(lái)談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等方面的建議，或其他有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會(huì)使他(她)的自尊心受到傷害，而對(duì)工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　福物公司能有今天的輝煌，其獨(dú)特的員工人情化管理應(yīng)該說(shuō)起到了很大的作用。

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