人力資源管理案例研究:想養(yǎng)魚要先養(yǎng)水
所謂養(yǎng)魚先養(yǎng)水,指的是魚兒進(jìn)家前先要準(zhǔn)備好適宜魚兒生存的用水。這一點(diǎn)掌握不好,養(yǎng)魚很難成功。由此觀之,若人才是魚,發(fā)展即是水,企業(yè)的人才與發(fā)展戰(zhàn)略也應(yīng)當(dāng)如此。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸,長年停滯不前,人才集體老化。這時候應(yīng)該少量補(bǔ)充新人呢,還是大面積更換團(tuán)隊(duì)?老板們糾結(jié)不已:資金有限,補(bǔ)充新人有風(fēng)險;老人有恩,更換團(tuán)隊(duì)實(shí)無情。他們只好扭頭問道:“元芳,你怎么看?”
此時,人力資源老師們很愿意扮演元芳的角色:“老板,企業(yè)要發(fā)展,需要新鮮血液注入,但是資金有限,此事需要您果斷決策。”老板略加思索道:“嗯,那就適當(dāng)?shù)負(fù)Q一些老人,引進(jìn)少量外部人才。”“老板英明,所言極是?!痹紓凕c(diǎn)頭應(yīng)道?!暗切聛淼娜宋幢剡m合我的企業(yè)文化,老人們也不一定容納得下他,況且,如果引進(jìn)新人不能讓我們擺脫現(xiàn)狀,很難讓老員工們心服啊。”老板仍然猶豫不決?!皩傧掠掴g,老板所慮極是。”元芳們只能暗自表示,你自己的事情你自己看著辦吧。
呵呵,神明如老板者,聰明如元芳者,一旦陷入了思考的局限中,也會束手無策啊。其實(shí),養(yǎng)魚就要先養(yǎng)水,他們唯一要做的,不是去思考人才老化的問題,而是應(yīng)該思考企業(yè)如何發(fā)展,思考企業(yè)的發(fā)展瓶頸問題,也就是首先解決“養(yǎng)魚之水”的問題。但若解決了發(fā)展問題,則引進(jìn)新人不再是風(fēng)險,老員工不再是負(fù)擔(dān),新老銜接不再是問題。
為何要先養(yǎng)水
昔劉備倉皇之時,以關(guān)羽、張飛之能,亦無用武之地,即便引進(jìn)了趙子龍,又能如何呢?只有遇到了孔明先生,幫他分析了形勢,擬定了戰(zhàn)略,解決了發(fā)展平臺問題,遑論關(guān)張,連糜芳、孫乾之輩也能綻放異彩。再看劉表,領(lǐng)荊州富庶之地,處諸侯動蕩之時,偏安一隅,不思進(jìn)取,不能發(fā)展,只有敗亡,雖擁黃忠、魏延等名將,亦難有發(fā)揮之地。即便遇到了劉備,他也是希望劉備好好幫助自己的兒子繼續(xù)偏安一隅,在亂世之中,采取這樣保守的發(fā)展戰(zhàn)略,怎能是“人才”兩個字能夠解決問題的?
思之當(dāng)下,企業(yè)的發(fā)展無不是先解決發(fā)展瓶頸問題,解決發(fā)展平臺問題,才能去構(gòu)思團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題。雅戈?duì)柈?dāng)年服裝做到行業(yè)榜首時,已經(jīng)沒有能力再繼續(xù)擴(kuò)展市場占有率,因?yàn)樾袠I(yè)特性如此,如果其不考慮其他發(fā)展模式,勢必也會陷入發(fā)展瓶頸的問題,形成長期停滯局面。幸虧李如成的智商余額夠用,開始上下游擴(kuò)展,并進(jìn)軍地產(chǎn)行業(yè)和投資領(lǐng)域,才開拓了雅戈?duì)柛蟮陌l(fā)展平臺,否則,也要開始困惑于新老團(tuán)隊(duì)的問題。
諾基亞的發(fā)展瓶頸顯然是產(chǎn)品戰(zhàn)略問題,死抱著功能型手機(jī)不放,愣不承認(rèn)智能手機(jī)時代已經(jīng)來臨的現(xiàn)實(shí),雖引入微軟高管,亦為時已晚,落得為他人做嫁衣的下場。想如今,格蘭仕、李寧公司等,是否意識到自己的發(fā)展瓶頸了?若一味糾纏于該不該空降人才、引進(jìn)新鮮血液,亦難免停滯不前。
只有解決了發(fā)展戰(zhàn)略問題,突破發(fā)展瓶頸,才能破開企業(yè)發(fā)展停滯的局面。此時,才能根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定人才戰(zhàn)略。
如何養(yǎng)水
倘若行業(yè)本身前途很好,是產(chǎn)品局限導(dǎo)致企業(yè)停滯,則應(yīng)從產(chǎn)品創(chuàng)新出發(fā),突破瓶頸。如果現(xiàn)有人才創(chuàng)新不足,自然需要引進(jìn)創(chuàng)新型人才,盤活老員工的智商余額。
倘若行業(yè)已經(jīng)山窮水盡,譬如膠卷行業(yè),樂凱如不能通過高新材料領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)自我救贖,即便航天集團(tuán)也挽救不了它。此時,必須引進(jìn)新領(lǐng)域的人才,同時提升老員工適應(yīng)新技術(shù)的能力,再無其他可選。
倘若市場已經(jīng)飽和,譬如歐洲企業(yè),最好的辦法就是尋求海外市場,此時,則是訓(xùn)練和激勵老員工開拓新市場的能力,引進(jìn)新人可以緩一步再說。中國大市場,正是在這樣的背景下,成為歐洲各國爭奪的焦點(diǎn),以致他們可以放下自以為是的高傲,轉(zhuǎn)而愿意與他們心中的“土豪”交朋友。
解決發(fā)展瓶頸、尋求新的發(fā)展平臺,是停滯企業(yè)的發(fā)展之道,人才戰(zhàn)略是發(fā)展之術(shù),新人與老人的PK則只能是技。道者,最本質(zhì)的規(guī)律,“道生一,一生二,二生三,三生萬物”,企業(yè)發(fā)展之道若不明,則不論狄仁杰或是元芳,均不能勘破新人與老人的迷局。
盡管如此,你若偏問“但我不知道我的發(fā)展瓶頸是什么,不知道我的發(fā)展方向是什么,找不到我的發(fā)展之道,怎么辦呢”,我想,如果真是這樣,就只能祈禱自己運(yùn)氣好點(diǎn),遇上個諸葛亮,指點(diǎn)一二?;蛟S,還有個辦法,就是別死撐著,趁值錢的時候趕緊賣掉。絲寶集團(tuán)賣給拜爾斯道夫,舒蕾還是洗發(fā)水,員工還是那些員工,梁老板落個有錢有閑,果不失為聰明人也。蒙牛遇到品牌危機(jī),無力振作,交給中糧集團(tuán)接盤,敢說牛根生不智?
是以,處于停滯期的企業(yè),首要是解決發(fā)展問題,養(yǎng)魚先養(yǎng)水,解決了發(fā)展問題,則人才問題順應(yīng)而解,新老交替的問題何足道哉?
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