行業(yè)動態(tài):績效管理和績效改善應(yīng)當從員工培訓(xùn)開始
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績效管理是為了把員工分為三六九等，便于發(fā)扣獎金嗎?績效改善該從哪里開始做起?
績效改善：從員工培訓(xùn)開始
績效改善千好萬好，但在企業(yè)中如何落地?
首先要找到影響績效的因素以及干預(yù)措施。雖然影響績效的因素千差萬別，但如果從人力資源的角度來看，一定是落腳到人，即如何改善員工的績效。
為什么要改善員工的績效
很多企業(yè)都在做績效管理，但當被問到為何要進行績效管理時，很少有人能想明白。在大部分HR看來，績效管理就是為了把員工分為三六九等，便于發(fā)扣獎金，甚至有人認為：績效管理的核心價值就是為了讓大家的績效正態(tài)分布。
作為人力資源從業(yè)者，這是你的認知還是企業(yè)中老板的認知?要知道，事實上，沒有一個老板希望扣員工的錢，他們最大的愿望是達成企業(yè)經(jīng)營目標!
所以說，做績效的目的絕對不是為了發(fā)錢和扣錢，其目的更多的是通過績效管理，找到員工與組織要求間的差異，從而輔以有效的干預(yù)措施，以達到績效改善的目的。只有這樣做，員工才認可，業(yè)務(wù)經(jīng)理才支持，老板才歡喜!
培訓(xùn)的價值是什么
當然，改善員工績效的方法非常多，如：師帶徒、輪崗等，而最常用的即為培訓(xùn)。因為彌補差異時，首先要做的是讓大家認知到差異，而達成認知的最有效方法之一即為培訓(xùn)。所以，幾乎各企業(yè)都在做培訓(xùn)，且大家都運用培訓(xùn)結(jié)果的四級評估，即：第一級評估為反應(yīng)性評估(憑員工的感覺來評估培訓(xùn)效果);第二級為知識性評估(通過測評手段，了解員工是否學(xué)會了);第三級為行為性評估(從工作中看員工是否會應(yīng)用了);第四級是結(jié)果性評估(培訓(xùn)的效果是否真正達到了節(jié)約成本或提升收入)。
但現(xiàn)實中，很難做到后兩級評估。因為在做需求分析時就沒有明確到底應(yīng)該評估到哪一層，以及到底需要什么樣的配套措施以便推進。于是，出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象，大多數(shù)企業(yè)都在做一級評估，即反應(yīng)層評估，評估后發(fā)現(xiàn)分數(shù)很高，以為達成了培訓(xùn)效果，但現(xiàn)實中又發(fā)現(xiàn)并沒有真正達成工作效果的提升。企業(yè)中的管理者自然開始大呼，培訓(xùn)無用!
真的如此嗎?為何西方發(fā)達國家會把培訓(xùn)作為一個非常關(guān)鍵的員工發(fā)展助推器，而我們卻沒有達成這樣的目標?難道是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及老板要求得高嗎?仔細想想，其實不然，核心問題在于，我們沒有真正找到培訓(xùn)的需求，即績效差異。
如何尋找績效差異
舉個小例子，A企業(yè)有一名員工，從事總裁秘書等相關(guān)工作，其核心職責(zé)是幫助總裁安排日常行程，參與會議并負責(zé)會議紀要，傳送需總裁簽批的文件，接待客人等。年度考核后，發(fā)現(xiàn)該員工的工作中，完成不好的是會議紀要!于是，總裁提出，需要送該員工去參加寫作類的培訓(xùn)。
那么，這個秘書需要這樣的培訓(xùn)嗎?其實這里面有三個核心關(guān)鍵點：第一，員工的工作要求與結(jié)果間有差距嗎?在這個小案例中，已經(jīng)通過績效考核找出了該員工的差距，即會議紀要的撰寫能力不足;第二，導(dǎo)致這個差距的核心因素是什么?經(jīng)了解，發(fā)現(xiàn)總裁所召開的會議基本上都是公司經(jīng)營管理類會議，而該員工僅有一年工作經(jīng)驗，雖然工作熱情極高，但不懂管理和經(jīng)營，無法理解會議精神，于是，紀要的撰寫如流水賬，無重點可言;第三，這樣的差距是否能通過培訓(xùn)解決?經(jīng)分析，經(jīng)營和管理尤其是針對本公司的業(yè)務(wù)，需要大量的業(yè)務(wù)實踐，僅進行培訓(xùn)，很難扭轉(zhuǎn)目前的局面。
如果想改善這位秘書的績效，建議將其進行輪崗，但短期內(nèi)不能達成總裁目標。當然，不排除經(jīng)過了解，該員工未能寫好會議紀要的核心因素是寫作能力一般，且不清楚會議紀要的基本格式及要求，這樣的問題通過培訓(xùn)原則上可以起到一定的作用。
經(jīng)過以上三點的分析，相信大家可以明確感受到，績效改善的核心是找到標準與現(xiàn)狀間的差異，并厘清通過何種方式能夠彌補，無頭蒼蠅式的亂撞，定不會有好的效果。
培訓(xùn)結(jié)束就萬事大吉了嗎
假設(shè)以上案例中，該員工的核心問題是寫作能力一般，且不清楚紀要格式，企業(yè)對其進行了培訓(xùn)。但隨后發(fā)現(xiàn)一個問題，即學(xué)習(xí)后的三個月中，該員工的會議記錄并沒有太多的改善。
問題出在哪兒呢?
很多人認為：培訓(xùn)課程進行完，一切就結(jié)束了，事實上并非如此。員工接受完培訓(xùn)后，企業(yè)需要對其進行一個考核，即了解其是否掌握了所學(xué)的知識。但這還不夠，接下來要讓員工進行實際操作，即現(xiàn)場撰寫會議紀要，以測試其是否真正掌握了學(xué)習(xí)的內(nèi)容。那么，如果確實掌握了，是不是就結(jié)束了?還沒有，因為會不代表一定會應(yīng)用到工作中。如果該員工回到工作崗位上去，沒有領(lǐng)導(dǎo)的督促、支持，以及明確要求，也往往又會回到老路上去。因為人都不愿意變化，打破習(xí)慣會讓人感到痛苦。所以要想真正的改善行為，需要外力(如：管理者、周邊人員、培訓(xùn)部等)的干預(yù)，只有這樣才能夠真正達成績效的改善。
績效改善是一個持續(xù)往復(fù)的循環(huán)
大到一個組織，小到一個個體，沒有誰是完美的，無論做行業(yè)對標、企業(yè)對標、標準對標，無外乎都是為了尋找差異，尋找改變。但沒有一種方法可以讓企業(yè)或個人徹底改善。
同理，員工的績效改進不可能通過一場培訓(xùn)或某一個干預(yù)措施就能夠達到完美境地。更多的是通過持續(xù)不斷找到差距，持之以恒進行培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，找到有效干預(yù)措施。管理者投入大量精力，才可能真正做到持續(xù)改善。
俗話說，沒有最好只有更好，在管理落地的過程中，核心是尋找目標、尋找現(xiàn)狀、找出差距，輔以有效的干預(yù)措施，進行培訓(xùn)，持續(xù)改進，螺旋上升，才能真正達到員工與組織間的同呼吸共命運，達成相互間的和諧。
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