老師視點(diǎn):如何建設(shè)人力資源管理的四大階段和四大體系

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　　熱門班型:2014年11月人力資源管理師一對(duì)一金牌雙證預(yù)售套餐

　　傳統(tǒng)的中國(guó)式管人方法，往往都采用師傅帶徒弟的辦法傳承企業(yè)智慧，那么在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源的管理，建立企業(yè)的正確選、育、用、留人機(jī)制，促進(jìn)管理升級(jí)，增進(jìn)企業(yè)整體價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力呢?

　　1985年哈佛商學(xué)院終身教授麥克。波特提出“價(jià)值鏈”理論，表明企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類，基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等;而輔助活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

　　價(jià)值鏈理論經(jīng)管理老師發(fā)展后，把企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)定義為三個(gè)層次：決策活動(dòng)、控管活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其中決策活動(dòng)分為戰(zhàn)略制定、計(jì)劃、企業(yè)文化建設(shè)、品牌策略等;控管活動(dòng)包括企業(yè)信息化管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、行政后勤管理等;經(jīng)營(yíng)活動(dòng)包含銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)管、物流、服務(wù)等活動(dòng)。在21世紀(jì)信息化、無(wú)邊界的浪潮中，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，是在于組成企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而不是靠某一個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)就能獲得生存。無(wú)論是戰(zhàn)略制定還是執(zhí)行，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中每一個(gè)活動(dòng)的開展，都需要“人”的參與，尤其在知識(shí)化、信息化逐漸發(fā)展的現(xiàn)代社會(huì)中，人才的“質(zhì)”決定了企業(yè)的未來(lái)。難怪連世界首富、微軟的老板比爾。蓋茨都說(shuō)：“拿走微軟公司前二十位的人才，微軟將不復(fù)存在!”

　　比爾?蓋茨的話是否真實(shí)不得而知，但是我親耳聽過(guò)浙江的一位60多歲的董事長(zhǎng)講：“公司開會(huì)時(shí)我寧愿增加成本分批走，也從來(lái)不讓我的干部坐一輛大巴或飛機(jī)，我都六十多了，培養(yǎng)這些人花了我10多年的時(shí)間，我可沒精力再花十年時(shí)間培養(yǎng)人了!”可見國(guó)內(nèi)企業(yè)老總對(duì)人才的重視之情。

　　傳統(tǒng)的中國(guó)式管人方法，往往都采用師傅帶徒弟的辦法傳承企業(yè)智慧，那么在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源的管理，建立企業(yè)的正確選、育、用、留人機(jī)制，促進(jìn)管理升級(jí)，增進(jìn)企業(yè)整體價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力呢?我認(rèn)為可以先對(duì)人力資源管理的“選、育、用、留”四大流程中的核心流程進(jìn)行建設(shè)改造，從而達(dá)到管理提升的效果。那么首先我們來(lái)診斷一下目前處于不同經(jīng)營(yíng)周期的企業(yè)以及所遇到的人力資源的問題：

　　第一階段：生存期

　　這個(gè)階段的企業(yè)成立的1-2年時(shí)間左右，這個(gè)階段往往企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者親臨一線做市場(chǎng)、跑銷售，也即處于高層人才低位使用階段，企業(yè)危機(jī)來(lái)源于客戶的開發(fā)、現(xiàn)金流、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品的品質(zhì)。沒有大的人力資源危機(jī)。

　　第二階段：發(fā)展期

　　當(dāng)度過(guò)了生存期后，隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，分公司、辦事處越開越多，于是老總火線提拔，將跟隨自己創(chuàng)業(yè)的元老紛紛掛上辦事處經(jīng)理、副總等等的頭銜，眾經(jīng)理們雖然沒有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理培訓(xùn)和認(rèn)知，管理意識(shí)淡薄，主要采用經(jīng)驗(yàn)管理，但是都有行業(yè)多年的時(shí)間，同時(shí)企業(yè)的業(yè)務(wù)也蒸蒸日上，效益不錯(cuò)，因此也掩蓋了很多的管理問題。但是，企業(yè)的管理危機(jī)已經(jīng)在孕育之中了。

　　第三階段：成熟期

　　企業(yè)在經(jīng)過(guò)5年左右的發(fā)展，已逐漸有了穩(wěn)定的銷售額和客戶群，同時(shí)也建立了一定的行業(yè)知名度，進(jìn)入了相對(duì)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的階段。但是因?yàn)楣芾砘A(chǔ)的薄弱，老總越來(lái)越對(duì)下面的封疆大吏感到不滿，但又不知道該怎么辦?信息流、物流、人流、現(xiàn)金流也逐漸不順暢起來(lái)，管理者的素質(zhì)、公司的管理體系逐漸不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。管理危機(jī)已逐步暴露出來(lái)。

　　第四階段：變革期

　　企業(yè)在成熟期暴露出來(lái)的眾多的管理問題，使企業(yè)的高層急需要進(jìn)行管理變革，一方面通過(guò)引進(jìn)外部人才，另一方面加強(qiáng)內(nèi)部管理體系建設(shè)、信息化建設(shè)等工作，籍以改進(jìn)管理效率 、增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管控能力。企業(yè)變革成功與否的關(guān)鍵在于高層的堅(jiān)持，中層的理解，企業(yè)文化是否為員工理解，以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的道德是否為社會(huì)大眾所接受。 企業(yè)只有通過(guò)變革，才能突破發(fā)展瓶頸，再次走上騰飛的道路。

　　企業(yè)既然和人一樣也存在“生老病死”的過(guò)程，那么作為各個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)，如何通過(guò)戰(zhàn)略性的人力資源的變革，建設(shè)完善的人力資源體系，達(dá)到提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青的目的?我認(rèn)為關(guān)鍵要建設(shè)好以下四大人力資源體系：組織管理體系、薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效管理體系、職業(yè)發(fā)展體系。在這四大體系完善的前提下，配合人力資源的規(guī)劃、招聘渠道開發(fā)、培訓(xùn)工作的開展，就能形成企業(yè)人力資源的良性發(fā)展機(jī)制，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功變革。下面分別就如何建設(shè)這人力資源四大體系進(jìn)行初步的探討：

　　組織管理體系

　　成功對(duì)企業(yè)的組織體系進(jìn)行管理是人力資源管理工作的首要任務(wù)，簡(jiǎn)言之就是配合公司的業(yè)務(wù)流程和分工情況設(shè)定合適的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，以及將合適的人放在合適的崗位等工作。要使組織管理能夠順暢，企業(yè)必須做到如下幾點(diǎn)：一是公司要有完善的、能力較強(qiáng)的從事人力資源管理的管理團(tuán)隊(duì);二是要配合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改變?cè)O(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)，明確公司的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置圖;三是公司要不斷完善職務(wù)描述體系的建設(shè)，明確各部門職責(zé)、工作配合流程，制作各崗位的職務(wù)說(shuō)明書(崗位要求、工作規(guī)范、任職要求等)，崗位說(shuō)明書作為新進(jìn)員工的重要培訓(xùn)資料和在職員工的工作和考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　薪酬激勵(lì)體系

　　針對(duì)公司的高中基層的崗位職責(zé)情況設(shè)定長(zhǎng)、中、短期的激勵(lì)措施，不同的崗位其薪酬組成比率和激勵(lì)措施應(yīng)有所差別。高層講究長(zhǎng)期激勵(lì)，基層可以采取較為短期的工資+獎(jiǎng)金的激勵(lì)模式。這里特別說(shuō)明對(duì)企業(yè)的高層干部可以采用長(zhǎng)短結(jié)合的激勵(lì)方式：即期股權(quán)計(jì)劃。期股權(quán)計(jì)劃能較好的將高層管理者的利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)利益共享責(zé)任共擔(dān)的長(zhǎng)期激勵(lì)和約束。但不論采取何種激勵(lì)方式，根本原則只有一個(gè)：公平原則，也即外部公平和內(nèi)部公平。讓員工感覺其付出和得到能夠平衡，從而起到激勵(lì)的作用。當(dāng)然除了薪酬等物質(zhì)激勵(lì)以外，我也建議公司的各層管理者要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，精神獎(jiǎng)勵(lì)同樣在企業(yè)管理中發(fā)揮的不可思議作用。

　　績(jī)效管理體系

　　績(jī)效管理體系和薪酬激勵(lì)體系一起構(gòu)成了循環(huán)控制過(guò)程?？?jī)效管理的目的不是考核的本身而在于形成一個(gè)改善績(jī)效的考核循環(huán)。那么，如何才能形成有效改善的考核循環(huán)呢?首先第一步的關(guān)鍵在于考核指標(biāo)(項(xiàng)目)的設(shè)定，公司應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展戰(zhàn)略制定不同的考核指標(biāo)，采用合適的考核方法，萬(wàn)萬(wàn)不能追求大而全，采用迷人(迷茫)的先進(jìn)考核方法，使考核變成空中樓閣，即使強(qiáng)制執(zhí)行下去，也會(huì)把人考焦!第二步各層管理者需負(fù)責(zé)過(guò)程的監(jiān)督和控制，修正考核的偏差，及時(shí)進(jìn)行彌補(bǔ)，管理還講究PDCA，何況如此重要的的績(jī)效考核呢?？己说谌皆谟诳己耸且环N過(guò)程管理，可以幫助管理者分清員工的類型，從而采用合適的人力資源手段，是提升、培訓(xùn)還是淘汰都要以績(jī)效說(shuō)話，沒有績(jī)效的管理者是要淘汰的，同樣沒有績(jī)效的員工管理者沒有及時(shí)處理也是管理者的一種失職;第四步在于考核結(jié)果的使用，考核的結(jié)果一定要和公司的薪酬福利制度相結(jié)合，薪酬福利制度可以配合考核的制度的推行進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?。?duì)表現(xiàn)出色的部門和個(gè)人要公開進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表?yè)P(yáng)，對(duì)績(jī)效有欠缺的進(jìn)行指導(dǎo)、批評(píng)和鼓勵(lì)。

　　職業(yè)發(fā)展體系

　　為了使員工能夠看到個(gè)人在公司中的發(fā)展方向和提供發(fā)展的平臺(tái)，提高員工的工作滿意度，為員工提供有廣度和深度的職業(yè)發(fā)展道路，是職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)的根本目的。企業(yè)可以根據(jù)崗位的發(fā)展和分布狀態(tài)制定符合企業(yè)實(shí)際的職位序列和職務(wù)階梯，同時(shí)人力資源部要根據(jù)每個(gè)員工的實(shí)際情況配合員工本人制定個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃，并進(jìn)行監(jiān)督，以使員工能獲得較好的滿意度和及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司的人才。

　　人力資源管理工作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，通過(guò)以上四大體系建設(shè)，在日常管理中不斷完善企業(yè)人力資源管理體系，使公司的人力資源運(yùn)作達(dá)到：“引的進(jìn)”“育的好”“用的對(duì)”“留的住”，把企業(yè)管理三要素的人、財(cái)、物中的人的問題解決之后，管理提升自然指日可待，余事則舉重若輕矣。

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