老師視點(diǎn):人力資源管理應(yīng)擴(kuò)展至員工離職后
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離職員工由感恩型與不滿型員工構(gòu)成，感恩型員工會(huì)吸引更多優(yōu)秀應(yīng)聘者，而不滿型員工會(huì)減少優(yōu)秀應(yīng)聘者。員工當(dāng)中優(yōu)秀應(yīng)聘者的增加會(huì)提高工作單位績(jī)效，從而提升單位對(duì)員工的資源投入，使感恩型離職員工更多而不滿型更少。
在離職員工管理領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)學(xué)者有的從專(zhuān)用性投資的視角研究員工主動(dòng)離職管理，有的從羅賓斯動(dòng)機(jī)理論的視角研究雇員主動(dòng)離職管理，有的從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)角度研究員工主動(dòng)離職。而國(guó)外學(xué)者從可控與不可控因子的角度在多個(gè)層面上對(duì)員工離職進(jìn)行了研究，其中比較有代表性的有基于工作嵌入視角對(duì)員工離職的研究。盡管上述研究的視角各有不同，但是相同之處在于研究目的都是尋找預(yù)測(cè)員工離職的因素，以及設(shè)計(jì)避免員工主動(dòng)離職的方法。雖然管理者使用這些方法能夠減少員工主動(dòng)離職的概率，但是不可否認(rèn)的是，現(xiàn)實(shí)中仍然會(huì)有員工主動(dòng)離職。這些主動(dòng)離職的員工對(duì)工作單位下一階段的人力資源管理工作會(huì)有什么樣的影響?對(duì)這個(gè)問(wèn)題的關(guān)注目前往往停留在對(duì)工作單位內(nèi)部或當(dāng)期工作的影響上，而對(duì)工作單位外部或下一期工作的影響是一個(gè)有待研究的空白領(lǐng)域。本文將從離職員工對(duì)應(yīng)聘者影響的角度對(duì)這一領(lǐng)域進(jìn)行初步的理論探索。
一、人力資源管理邊界應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展到對(duì)離職后員工的管理
按照人們對(duì)于組織邊界的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，當(dāng)一個(gè)人被組織接納吸收，成為組織成員時(shí)，就意味著此人跨入了組織邊界;而當(dāng)一個(gè)人被組織排斥或個(gè)人主動(dòng)辭職而離開(kāi)組織時(shí)，就意味著此人跨出了組織邊界。按照這個(gè)邏輯，人力資源管理工作的起點(diǎn)自然是招聘，而終點(diǎn)自然是解聘。然而，離職后的員工固然在法律意義上與工作單位沒(méi)有了雇傭關(guān)系，但是在管理意義上離職后的員工對(duì)工作單位仍然有各種各樣的影響。
離職后的員工可能會(huì)在親朋好友找工作的時(shí)候推薦自己以前工作的單位，但是也可能會(huì)向他們告誡千萬(wàn)不要去應(yīng)聘自己以前工作的單位;離職后的員工可能會(huì)向親朋好友推薦以前工作單位的產(chǎn)品，但是也可能告誡他們千萬(wàn)不要買(mǎi)以前工作單位的產(chǎn)品;離職后的員工可能會(huì)在親朋好友想購(gòu)買(mǎi)股票時(shí)推薦以前工作單位的股票，但是也可能告誡他們千萬(wàn)不要買(mǎi);離職后的員工可能會(huì)在各種媒體上贊美以前的工作單位，但是也可能在各種媒體上貶損以前的工作單位……
由于上述離職后員工對(duì)以前工作單位既可能產(chǎn)生正面影響，也可能產(chǎn)生負(fù)面影響，所以人力資源管理工作的終點(diǎn)不應(yīng)當(dāng)是解聘，而應(yīng)當(dāng)是管理好離職后員工對(duì)工作單位的影響。本文將重點(diǎn)研究如何管理好離職后員工對(duì)應(yīng)聘者的影響。
二、離職員工分為感恩型和不滿型
為了研究離職后員工對(duì)應(yīng)聘者的正面影響與負(fù)面影響，我們將離職者分為感恩型與不滿型。感恩型離職員工指離開(kāi)工作單位時(shí)，自我感覺(jué)虧欠工作單位的員工;而不滿型離職員工指離開(kāi)工作單位時(shí)，自我感覺(jué)工作單位虧欠自己的員工。在現(xiàn)實(shí)中這兩類(lèi)員工非常常見(jiàn)。
三、感恩型與不滿型離職員工對(duì)優(yōu)秀應(yīng)聘者的影響
現(xiàn)代社會(huì)由于社會(huì)化大分工，行業(yè)之間的差異以及專(zhuān)業(yè)之間的差異日益加深。因此，當(dāng)一個(gè)員工辭職后，基本上還是在同行業(yè)的其他單位就職，這就意味著行業(yè)內(nèi)同仁之間的溝通頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)間的溝通頻率。當(dāng)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才想跳槽時(shí)，必然要打聽(tīng)同行其他單位的真實(shí)工作情況。盡管與其他單位的現(xiàn)有員工直接溝通了解是最佳選擇，但是由于距離和人際關(guān)系的可獲得性，直接詢問(wèn)從其他單位跳槽過(guò)來(lái)的現(xiàn)有同事更為方便快捷。這時(shí)感恩型離職員工自然會(huì)著重講以前工作單位的優(yōu)勢(shì)，對(duì)優(yōu)秀人才產(chǎn)生吸引力;而不滿型離職員工自然會(huì)著重講以前工作單位的劣勢(shì)，對(duì)優(yōu)秀人才產(chǎn)生排斥力。換句話說(shuō)，感恩型離職員工會(huì)在以前工作單位的潛在應(yīng)聘者里樹(shù)立好口碑，進(jìn)而增加優(yōu)秀應(yīng)聘者的數(shù)量;不滿型離職員工會(huì)樹(shù)立差口碑，進(jìn)而減少優(yōu)秀應(yīng)聘者的數(shù)量。
四、優(yōu)秀應(yīng)聘者數(shù)量對(duì)工作績(jī)效的影響
當(dāng)一個(gè)工作單位的優(yōu)秀應(yīng)聘者數(shù)量增加時(shí)，在正常的人力資源招聘體系下，優(yōu)秀員工在全體員工之中的百分比會(huì)增加。優(yōu)秀員工百分比的增加實(shí)際上提升了該單位員工總體的工作能力。員工總體工作能力的提升會(huì)提高工作單位的工作績(jī)效，尤其是站到平均每個(gè)員工產(chǎn)出的角度看更是這樣。單位的工作績(jī)效提高后，就意味著工作單位有更多的資源對(duì)員工投入，也更有可能投入;相反地，如果單位的工作績(jī)效降低，就意味著對(duì)員工投入的資源減少，對(duì)員工投入的可能性也降低了。
五、離職員工類(lèi)型對(duì)工作單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生良性循環(huán)或惡性循環(huán)
當(dāng)工作單位對(duì)員工的投入增加時(shí)，感恩型離職員工會(huì)增加，而不滿型離職員工會(huì)減少→這種變化會(huì)吸引來(lái)更多優(yōu)秀的應(yīng)聘者→更多優(yōu)秀的應(yīng)聘者會(huì)提高優(yōu)秀員工的百分比→員工當(dāng)中更多優(yōu)秀的員工會(huì)提升員工總體工作能力→總體工作能力的提升會(huì)提高工作單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效→經(jīng)營(yíng)績(jī)效的提升使得工作單位有更多的資源投入在員工身上。這樣會(huì)進(jìn)一步增加感恩型離職員工同時(shí)減少不滿型離職員工，于是重復(fù)上一個(gè)周期，于是良性循環(huán)就形成了。
相反地，假如工作單位對(duì)員工的投入下降，那么感恩型離職員工會(huì)減少，而不滿型離職員工會(huì)增加→這種變化會(huì)減少優(yōu)秀的應(yīng)聘者→優(yōu)秀應(yīng)聘者數(shù)量下降會(huì)降低優(yōu)秀員工在總體員工里的百分比→這就意味著員工總體能力的下降→員工總體能力的下降會(huì)導(dǎo)致工作單位的經(jīng)營(yíng)績(jī)效下降，尤其是平均每個(gè)員工的產(chǎn)出下降→這樣工作單位能夠用于給員工的投入資源就會(huì)減少。對(duì)員工投入資源的下降會(huì)導(dǎo)致感恩型員工數(shù)量進(jìn)一步下降而不滿型員工數(shù)量進(jìn)一步上升，于是重復(fù)上一個(gè)周期，這樣惡性循環(huán)就形成了。
從系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的角度看圖3，以感恩型離職員工為核心構(gòu)成了第一個(gè)正反饋循環(huán)，在圖中以R1標(biāo)注;以不滿型離職員工為核心構(gòu)成了第二個(gè)正反饋循環(huán)，在圖中以R2標(biāo)注。上述的良性循環(huán)與惡性循環(huán)是兩個(gè)正反饋循環(huán)的共同作用下實(shí)現(xiàn)的。如果我們希望將離職員工的正面作用發(fā)揮出來(lái)，也就是進(jìn)入良性循環(huán)，那就要盡量發(fā)揮R1循環(huán)的正面作用，而盡量抑制R2循環(huán)的負(fù)面作用。
六、促進(jìn)離職員工發(fā)揮正面作用的人力資源管理
根據(jù)上述分析，我們可以看到如果要促進(jìn)離職員工發(fā)揮正面作用，人力資源管理工作必須要延續(xù)到員工離職后的階段。首先，要在員工提出離職時(shí)搞清楚員工屬于感恩型還是不滿型。其次，對(duì)于不滿型員工要采取物質(zhì)上的補(bǔ)償或精神上的解釋說(shuō)明，盡量降低不滿型員工的不滿情緒。最后，要建立類(lèi)似學(xué)校校友會(huì)的公司離職員工聯(lián)合會(huì)。周期性地舉辦活動(dòng)，鞏固感恩型員工對(duì)工作單位的感情，鼓勵(lì)他們?yōu)楣ぷ鲉挝煌扑]優(yōu)秀的應(yīng)聘者，同時(shí)也積極邀請(qǐng)不滿型員工，努力通過(guò)各種活動(dòng)化解他們對(duì)工作單位的不滿情緒，以盡量抑制他們潛在優(yōu)秀應(yīng)聘者的負(fù)面影響。這樣，離職后的員工就會(huì)為工作單位的發(fā)展做出良性循環(huán)的貢獻(xiàn)!
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