行業(yè)動態(tài):云時代人力資源管理的七大趨勢

　　教材改版:2015年報考熱點問題

　　熱門班型:2015年5月一對一金牌雙證套餐熱招中|代報名全面啟動!

　　2014年，顛覆人力資源管理的聲音是如此強烈，以至于一直在“選、用、育、留”等職能構(gòu)筑的大廈里自得其樂的HR們感到了前所未有的緊張。老板們在互聯(lián)網(wǎng)時代的混亂中還在糾結(jié)地尋找方向，倒逼HR們也要拿效果說話，與企業(yè)一同看路，而非埋頭種地;互聯(lián)網(wǎng)世界中的一些新貴企業(yè)如Netflix、小米等標榜反常的“去人力資源管理”，并開始用輝煌的業(yè)績嘲笑那些陳規(guī)舊習;就連傳統(tǒng)企業(yè)中的標桿巨頭海爾、華為等企業(yè)也開始不淡定，開始了自我顛覆，把過去的“標桿實踐”扔到了垃圾箱，似乎還走得更輕、更快;雪上加霜的是，被HR們奉為“男神”的“世界第一咨詢師”拉姆查蘭博士也開始炮轟HR，寫出了《是時候分拆分離資源部》的文章……

　　2014年，不管是有意還是無意，人力資源管理的專業(yè)大廈被轟了好多炮。頑固派仍然會對外面的變化視而不見，不時用“小米沒招聘嗎?”、“沒有我們，誰來發(fā)工資、辦保險”、“人力資源是固本強基，哪有那么立竿見影?”來負隅頑抗。但變化卻就在那里，不管你睜不睜開眼睛，人力資源管理必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢者，被時代推上風口，逆勢者，被時代推下懸崖。

　　其實，未來已來。

　　趨勢一：“云組織”成為趨勢，企業(yè)搭建大數(shù)據(jù)云臺，一面導入用戶，一面導入創(chuàng)客。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求呈長尾分布，且無限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式進行匹配。于是，“扁平化”成為應(yīng)有之義，企業(yè)不斷地減少自己的決策層級，不斷地向一線授權(quán)。當扁平化到極致(請注意是極致)，企業(yè)就成為了一個平臺，員工就成為了無數(shù)的創(chuàng)客，因為高層已經(jīng)沒有了調(diào)配資源的權(quán)力，而是提供平臺服務(wù)，而員工則成為自主決策的個體。如此一來，創(chuàng)客嗅到用戶的需求，再呼喚志同道合、能力匹配者共同行動，大家按需聚散，組織變得更加靈活。

　　至今，已經(jīng)有諸多的炫目詞匯來描述這類組織形態(tài)，如無邊界組織、維基工作站、分型組織、合弄制等。但你以為到這里就是組織的終極狀態(tài)了?錯!

　　這里存在兩個問題：第一，創(chuàng)客們?nèi)绾未_保自己能夠找到最適合的合作者?當企業(yè)有20人時，作為任何一個創(chuàng)客，也許都能對其他人了如指掌，從而找到合適的人共同承接來自用戶的需求。但是，當企業(yè)又200人、2000人時，創(chuàng)客們還能夠及時選出他們的合作者嗎?

　　第二，創(chuàng)客們?nèi)绾文軌蜃畲蟪潭鹊孬@取用戶信息?誠然，創(chuàng)客們可以利用社交媒體獲取用戶對于某類產(chǎn)品的吐槽，尋找到商業(yè)機會，甚至社群先行，找到粉絲再發(fā)展用戶，但是，這些都是游擊戰(zhàn)的做法。企業(yè)有沒有一個與用戶“交互”的“社交界面”對企業(yè)來說至關(guān)重要。

　　以上兩個問題決定了企業(yè)需要一個數(shù)據(jù)平臺，還應(yīng)該是一個大數(shù)據(jù)平臺，也即“云臺(或云端)”。其實，大數(shù)據(jù)的最大特點是隨時在線，所有的活動都會被數(shù)據(jù)化，沉淀在平臺上。有了這個平臺，企業(yè)只要開放用戶接口，就可以與用戶交互，最大程度挖掘出需求;同時，企業(yè)只要開放創(chuàng)客接口，所有的優(yōu)秀者都可以進入平臺創(chuàng)業(yè)，這就形成了一個開放的人力資源體系，所有的創(chuàng)客“不為你所有，但為你所用?！?/P>

　　這才是組織在互聯(lián)網(wǎng)時代的終極狀態(tài)。組織內(nèi)的人力資源高度共享、隨需調(diào)用、基于大數(shù)據(jù)……這不就是云的特征嗎?所以，我把這類組織稱為“云組織”，因為，只有“云”才能描述出這類組織人力資源使用的超高效率。2011年，我就提出了這個概念，但在當時，很少有人聽得懂。還好，云已經(jīng)成為社會組合資源的范式，云的概念開始深入人心;還好，阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業(yè)都開始做云臺了……我可以把話放到這里，這是大型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的必然選擇，沒有“之一”。

　　趨勢二：內(nèi)部市場化驅(qū)動“經(jīng)營型創(chuàng)客”，激勵下沉到個體單元，人人都是CEO。

　　“經(jīng)營型創(chuàng)客(entrepreneur)”即是海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對于創(chuàng)客的定義――具有創(chuàng)業(yè)精神的人。如何能夠讓這類創(chuàng)客隨需調(diào)用?內(nèi)部市場化模式是最直接的辦法。

　　一旦將激勵下沉，將員工變成經(jīng)營型創(chuàng)客，每個人都經(jīng)營者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每個人的錢都是自己掙出來的。

　　讓我來描述一下這種模式是如何運作的。當一個創(chuàng)客發(fā)現(xiàn)了用戶需求，而他自己顯然無法滿足，此時，他就可以作為發(fā)起創(chuàng)客找來適合的合伙人成立一個公司(也許是企業(yè)平臺上的模擬公司)，建立“合伙人關(guān)系”。這個公司也能夠迅速找到其他的內(nèi)部供應(yīng)商，建立“外包關(guān)系”。這樣一來，所有的資源都隨需求被迅速調(diào)動，連接成一條高效的價值鏈。無論是“合伙人關(guān)系”，還是“外包關(guān)系”，都是以“金錢”作為載體的強激勵，都是沒有衰減的，鏈條上的所有節(jié)點上的創(chuàng)客，都是在“為自己打工”。

　　在這個方向上實踐的企業(yè)很多，最典型的就是海爾，他們是徹底的內(nèi)部市場化改造。任何一個部門、一個創(chuàng)客都必須要找自己的用戶，找不到用戶就證明這個部門或創(chuàng)客沒有價值，就會被企業(yè)淘汰掉。

　　對于內(nèi)部市場化，有兩個典型的誤區(qū)：

　　其一是全員持股。這是一種最無效的治理模式，股權(quán)像撒胡椒面一樣分散在員工當中。這樣就能讓員工把企業(yè)當成自己的?顯然不能。對于員工來說，其只是在工資中多了一個名為“股權(quán)激勵”的獎金部分(當然，股權(quán)出售還有一次獲利)。真正有效的治理模式，資源價值、調(diào)動資源的權(quán)力和獲利一定要三點一線。但全員持有公司的股票后，單個員工沒有辦法決定公司業(yè)績，即使他個人決定了公司業(yè)績，也沒有辦法獲得公平的回報，經(jīng)濟學中的“卸責”現(xiàn)象肯定會出現(xiàn)。所以，持股的對象一定不能是公司的股權(quán)，而是創(chuàng)客們自己的業(yè)務(wù)的股權(quán)。換句話說，一定要將激勵下沉!

　　其二是前段時間很火的阿米巴模式。但阿米巴之間不是用貨幣進行交易，而是用虛擬的貨幣信號――單位時間價值。但阿米巴的一個問題是并沒有將激勵下沉到員工的單元，部門(阿米巴)經(jīng)營的業(yè)績也不會為員工帶來經(jīng)濟的收益，稻盛和夫強調(diào)阿米巴是為了打造一場“激動人心的經(jīng)營游戲”。所以，嚴格意義上說，阿米巴也不是內(nèi)部市場化。

　　趨勢三：人力資產(chǎn)投資驅(qū)動“情懷型創(chuàng)客”，投資下沉到個體單元，人人要“點贊”。

　　說到上一個趨勢，有人可能會用華為全員持股和稻盛和夫阿米巴的輝煌業(yè)績來反駁，但請冷靜分析，他們的激勵并不是主要來自“金錢”，而是“情懷”，這是另外一種玩法。

　　“情懷型創(chuàng)客(maker)”回歸了安德森對于“創(chuàng)客”的定義，即指不以贏利為目標，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的人。這類創(chuàng)客為何會愿意被隨需調(diào)用?是為了獲得他人的“點贊”!這就是情懷，最習慣的表達就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一點”?！包c贊”代表他人的認可，這其實是一種人力資產(chǎn)的增值，創(chuàng)客們收集“點贊”，實際上是在提高別人對自己的估值。

　　估值提高后，人力資產(chǎn)的增值可以通過兩種渠道來變現(xiàn)：有的人不追求金錢，只追求那種振臂一呼，萬人回應(yīng)的感覺，這是一種變現(xiàn);有的人回歸現(xiàn)實，依然希望自己的增值能夠轉(zhuǎn)化為金錢收益，最典型的就是變現(xiàn)為更高的職位、更多的收入，這也是一種變現(xiàn)。無論是哪種人，他們對于人力資產(chǎn)增值的追求都是一致的，所以，他們才會提前投入，甚至看似不計回報地被“隨需調(diào)用”。

　　從企業(yè)的角度來看，當下人力資產(chǎn)的重要性不言而喻，一個明星人才創(chuàng)造的價值可能頂?shù)纳弦话賯€平庸的人。尤其在互聯(lián)網(wǎng)公的商業(yè)世界中，人力資本占有絕對的話語權(quán)，強勢的創(chuàng)始人在多輪融資中占股甚至會越來越多，因為投資者需要他對企業(yè)“上心”。喬布斯用極端的表達來描述自己的觀點“人要么是天才，要么是傻子”。雷軍說要用80%的時間來找人，有用的人一個頂十個。所以，有一種觀點開始提倡企業(yè)要進行“人才管理(Talent Management)”和“人力資產(chǎn)投資”，但這種說法又進入了另一個誤區(qū)。

　　人才不是管理出來的，人力資產(chǎn)的增值不應(yīng)該是依靠企業(yè)的投入，而是應(yīng)該依靠員工的投入，投資主體有本質(zhì)的不同?，F(xiàn)在企業(yè)都開始走向平臺化，換句話說，其人力資源體系是開放的，員工的“在冊”沒有意義，想走明天就可以走。所以，是員工而非企業(yè)擁有自己的人力資產(chǎn)，也就是說，這部分資產(chǎn)的增值不轉(zhuǎn)化為收入和利潤，對于企業(yè)是沒有意義的。正是基于這點，員工應(yīng)該自己對自己的人力資產(chǎn)增值負責，企業(yè)應(yīng)該搭建好平臺，方便優(yōu)質(zhì)人力資源流入，并提供人力資產(chǎn)增值的機會，也就是讓員工有機會去“折騰”。

　　華為其實也是云組織的踐行者，只不過，他們背后的動力機制正是這種人力資產(chǎn)投資。華為早在1998年就通過IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))項目，用PDT來隨需組建項目團隊，給員工無邊界活動的空間。2009年，任正非在華為的銷服體系大會上更提出“讓一線直接呼喚炮火”，要打響“班長的戰(zhàn)爭”，進一步向一線授權(quán)。如此大的動作，他們的員工為何能動得起來?華為提倡“以奮斗者為本”，提倡“不讓雷鋒吃虧”，說簡單點，所有的員工都能在華為的平臺上“折騰”，所有“折騰”的結(jié)果都有記錄，一旦“折騰”出來了，就會獲得公平的回報(晉升、提薪等)。

　　當前，對于人力資源管理的一個錯誤理解是，過于突出“90后”那種“不為名利，只想把事情做得更酷”的特質(zhì)。其實，無論是“90前”還是“90后”，不問回報去做事的理由都是這類“情懷型創(chuàng)客”需要“點贊”來增值人力資產(chǎn)。關(guān)鍵是，“點贊”一定要被可視化，使得人力資產(chǎn)的增值一目了然。如此一來，變現(xiàn)就自然而然，無論你要的是不是錢，創(chuàng)客們就有了投資的動力。其實，情懷也是為自己!

　　趨勢四：培訓從“培養(yǎng)人”走向“制造交互場”和“打造知識云”，傳統(tǒng)“教-學”邏輯被顛覆，創(chuàng)客們隨時鏈接云端，隨時獲得支持。

　　其實，當云組織形成，創(chuàng)客們隨需調(diào)用后，員工的能力短板已經(jīng)不是問題。道理很簡單，當所有人都可以隨需調(diào)用時，一個員工面對一 個任務(wù)，其身后有云端的支持。我自己不行，我可以找人來合作。羅永浩不是做手機的，他們只有解讀用戶需求的社交界面，但他可以找到一群人來一起合作，可以找外包商一起合作。所以，原來認為“短板決定容量”的木桶法則已經(jīng)過時了，現(xiàn)在是新木桶法則，即每個人拿出自己的長板，做一個大桶。所以，創(chuàng)客們不應(yīng)該想象如何去補強短板，而應(yīng)該想到如何去做強長板。在這個極度互聯(lián)的世界，不要怕找不到人和你一起玩，前面說了，有的人是為錢，有的人是為了點贊，都會來。

　　其實，化身為創(chuàng)客的員工們也許要知識的補給，這使他們更有可能創(chuàng)業(yè)成功，也從整體上提高了平臺的資源整合效率。但他們卻開始質(zhì)疑傳統(tǒng)的教學模式，越來越抱怨培訓的內(nèi)容無法隨時迭代，越來越反感從課堂上獲取知識，越來越無法將學到的東西落地為實踐……這個時候，員工更希望有一個“知識云端”，能夠在自己的工作中隨時按需調(diào)用知識，拿來能用，用了能好!

　　2014年，我與日本頂級知識管理大師野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)有過一次對話，我提到他的“知識螺旋上升模型”在這個互聯(lián)網(wǎng)時代好像越來越有解釋力了，老人家當然也很高興。其實，他的理論和我提到的構(gòu)筑“知識云”的玩法是高度一致的。從隱性知識到顯性知識的外化，即是向云端上傳知識的過程，員工(或團隊、組織)將自己作為信息導入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端;從顯性知識到顯性知識的組合化，即是在云端上整合、處理、優(yōu)化知識，形成一個系統(tǒng);從顯性知識到隱性知識的內(nèi)化，即是要員工從云端上下載知識，并且吸收。

　　我在提出“知識云”的概念時，似乎把培訓推入了尷尬境地，一些企業(yè)大學的校長感受到了寒冬。其實，他們大可不必如此，這個時代他們有更大的舞臺：

　　一是“制造交互場”。“場(Ba)”是野中郁次郎教授提出的概念，這來源于日本的一個哲學詞匯，既是指物理的場所，如辦公室、會議室等，又是指虛擬的場所，如電子郵件、線上論壇等，總結(jié)起來即“知識共享、創(chuàng)造和利用的環(huán)境”。他認為，組織內(nèi)的知識是通過幾種不同的“場”來傳播，這些不同的“場”是知識能否實現(xiàn)有效傳遞、整合、優(yōu)化的基礎(chǔ)。企業(yè)劇場、私董會、管理工作坊等形式的培訓如此活躍，很大程度上不再是傳遞知識本身，而是在制造出“場”來加速知識的傳遞，讓參與的學員相互為師，自己找出需要的知識，當然，優(yōu)質(zhì)的模式還會把生成的知識上傳到云端。

　　二是“打造知識云”。商業(yè)環(huán)境迭代，今天的知識，明天就可能過時。某種程度上說，應(yīng)該將創(chuàng)客的“左腦外置”，并連接上企業(yè)的“知識云”。這種玩法中，創(chuàng)客只是企業(yè)的終端，只需要擁有和云端的“連接權(quán)”，就能無比強大。此時，培訓工作就應(yīng)該做好云端的知識構(gòu)架，設(shè)計云端的迭代機制，使新知識能夠快速上傳、更新。當然了，這朵云與云組織并不是割裂的，知識云就在云組織所在的云臺上，是創(chuàng)客們在各類活動后以數(shù)據(jù)和信息形式沉淀下來的知識。這類知識的補給，本質(zhì)上還是來自于“其他員工”，只不過，相對于呼喚合作者參與的模式，更像是呼喚了合作者的知識。

　　我輔導過的一個咨詢類企業(yè)，由于面對復雜的客戶需求，內(nèi)部組織能力不足的缺陷開始顯現(xiàn)，尚未成長到一定水平的咨詢師缺乏支持公司后臺支持，在客戶端無所適從。我根據(jù)這一情況，為他們設(shè)計了“知識云”，在云端搭建了一個結(jié)構(gòu)化的知識庫，使該企業(yè)所有的知識存量都被聚集、分拆到每個模塊，方便被不同的咨詢需求調(diào)用(通過路徑查找和關(guān)鍵詞查找)。例如，在一個運輸行業(yè)的績效管理咨詢項目中的KPI設(shè)計階段，咨詢師可以輕松地查找到參考的績效指標(來自公司以前項目沉淀、公開資料搜索、其他行業(yè)數(shù)據(jù)庫)，甚至還能直接聯(lián)系上公司內(nèi)貢獻這些知識的“大拿”進行求助。這樣的“云模式”，使得該公司在組織能力有限的情況下，能夠調(diào)動所有的精干力量應(yīng)對客戶需求，前端的咨詢師一定程度上成為了一個“前臺”，身后是“后臺”巨大的支持，自己不再是一個人在戰(zhàn)斗。

　　趨勢五：人力資源管理全面數(shù)據(jù)化，人力資源效能提升成為第一目標。

　　前面的各大趨勢都離不開數(shù)據(jù)。缺乏數(shù)據(jù)，無法勾勒出云組織運作的狀態(tài)，并適時施加以影響。HR們關(guān)于人力資源管理是固本強基，是潤物細無聲的說法將被鄙視，不能被量化的效果都是耍流氓。所以，人力資源效能從2012年就被反復提及，有人認為這是回歸泰勒，是一種管理的倒退，因為數(shù)據(jù)無法顯示人力資源管理復雜的作用機制。實際上，在這個時代，還有什么不能被數(shù)據(jù)化的?

　　人力資源效能管理即人力資源投入產(chǎn)出的一系列算法(指標)，主要包括兩個方面的工作：

　　一方面，是人力資源效能干預(yù)工具。形象地說，這是一種“管理前傾”，即干預(yù)到業(yè)務(wù)部門的直接管理和業(yè)務(wù)過程中。這對于一些重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域是有必要的。在這個方向上，HR們應(yīng)該掌握更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這成為他們直接干預(yù)組織模式的基礎(chǔ)，簡單地說，人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。所以，我曾提到過的人力資源效能的三把鑰匙――流程再造、排班優(yōu)化和組織再造，都是針對組織模式來進行改造的，也能夠有效地干預(yù)到人力資源效能。但遺憾的是，HR們因為缺乏發(fā)數(shù)據(jù)，卻遺忘了這些有效的鑰匙。

　　另一方面，是人力資源效能監(jiān)測體系。形象地說，這是一種“管理后置”，即只管控結(jié)果，不干預(yù)過程。這對于一些人力資源管理工作插不進業(yè)務(wù)部門的大型集團類企業(yè)尤其適用。國外的學者已經(jīng)開發(fā)除了人力資源會計、薩拉托加系統(tǒng)、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實踐中，我開發(fā)的“人力資源效能儀表盤(HR EffectivenessInstrument Panel， HEIP)”似乎是一個更加輕巧的選擇。

　　這種玩法的關(guān)鍵是要畫出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖。人力資源管理產(chǎn)出效能的過程缺乏一個類似財務(wù)的標準。在財務(wù)管理上，你可以用杜邦分析等工具來分析各個財務(wù)指標之間的關(guān)系，這是有地圖的，但對于人力資源管理來說，有些指標之間的關(guān)系是不存在的，這是權(quán)變的，是沒地圖的。例如，在服務(wù)類企業(yè)，一個典型的共識是“員工滿意度產(chǎn)生顧客滿意度”，但當你分析很多服務(wù)企業(yè)的數(shù)據(jù)就會發(fā)現(xiàn)，較低的顧客滿意度并不是由于較低的員工滿意度導致的。

　　在人力資源效能儀表盤中確定了人力資源管理機制運行、隊伍和組織模式(兩部分處于同一層級并相互作用)、效能三個層級的逐級作用框架，但在這三個層級中，究竟是什么影響什么，那就需要進行具體分析。通常來說，我們可以把這一層級的若干指標用箭頭指引向下一層級的某個指標，這代表一種因果關(guān)系的假設(shè)，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數(shù)據(jù)來判斷分析、驗證。另外，為了顯化某些層級上的某些狀態(tài)，我們還需要設(shè)計一些獨特的指標算法，例如，我為某企業(yè)設(shè)計的人力資源效能指標體系中，就包括了人才儲備率、人才沉積率(有效成長率)、人才活力曲線值等獨特的算法。

　　大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產(chǎn)生的若干路徑開始清晰(你甚至需要衡量不同路徑對于效能的貢獻，放棄一些不那么關(guān)鍵的路徑)。我們在此路徑上提取指標，為指標設(shè)定目標，并制定人力資源效能結(jié)果的運用方式(與人工成本等資源分配、部門領(lǐng)導績效考核聯(lián)動，用以約束業(yè)務(wù)單元)，就能夠形成一套人力資源效能監(jiān)測體系。

　　值得一提的是，HR們切勿在這一過程中陷入自說自話，戰(zhàn)略地圖必須是老板參與制定并認可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，最后的效能監(jiān)測體系可能很復雜，但在老板眼中一定需要收斂為幾個他最關(guān)注的指標!

　　趨勢六：“中國式管理”黯然離場，海底撈等企業(yè)迎來最大挑戰(zhàn)。

　　2014年，海底撈、胖東來等一度被熱炒的幸福企業(yè)都開始有人質(zhì)疑，這引發(fā)了一輪的拷問――中國式管理究竟是不是長久之道?

　　海底撈等企業(yè)的管理邏輯其實都是通過強力的激勵建立員工對于老板的信任，而后再以強力的“行為模板”式的控制來牽引行動，最后通過這些行動產(chǎn)生超出用戶預(yù)期的服務(wù)，并獲得高額收益，而獲得的收益可以又投入到激勵中。這樣一來就構(gòu)成了一個正向的循環(huán)，由于這些管理模式都有強烈的中國儒家文化特征，因此被不少人稱為“中國式管理”。

　　其實，我們完全可以從儒家文化的背景中尋找這種管理模式的根源，幾個善良的企業(yè)家用自己的父愛主義情節(jié)為員工構(gòu)筑了一個家，照顧所有的成員，而家里的人基于對家長的權(quán)威的認同，全情投入為家奉獻，于是，整個家庭欣欣向榮、和和美美。什么是父愛主義情節(jié)，就是“我告訴你做什么，做了肯定是為你好”，表現(xiàn)在管理上，就是強力的過程控制，例如，德勝洋樓有一系列的員工行為的雕琢方法，他們的部門設(shè)置翻譯過來就是一套公檢法，看似有點非人性化，但是員工服氣，也確實得到了實惠。

　　在以前的研究中，我提到過這種企業(yè)的傳承問題(創(chuàng)始人退隱后的接班)和做大后的價值觀復制問題是其短板，但我一直很欣賞這幾家企業(yè)。但最近，我的態(tài)度發(fā)生了很大變化。我的憂慮是，這種管理模式在當下的互聯(lián)網(wǎng)時代會不會過時?互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求極度個性化，需要每個員工都變成決策中心，感知市場的變化，快速做出反應(yīng)。但這類“中國式管理”卻是將員工變成組織的零件，組織是個科層，決策的中心依然在頂層，難道不會反應(yīng)遲鈍嗎?企業(yè)在走向平臺化這一過程中，如任正非、張瑞敏一樣的強勢老板也開始收斂自己的“父愛主義情結(jié)”，轉(zhuǎn)而強化自己的一種“平臺領(lǐng)導力”，讓員工成為創(chuàng)客(決策的主角)。他們的業(yè)績也證明了，這才是正途。

　　從這個角度上說，“中國式管理”也許在一段時間內(nèi)是一種正確的管理邏輯，但隨著世界“越來越平”，這種管理邏輯也許需要融入主流。其實，我們可以清晰地觀察到，隨著技術(shù)、經(jīng)濟的發(fā)展，世界范圍內(nèi)文化融合的趨勢。如果管理對象所處的文化環(huán)境都趨同了，那么管理模式也會趨同。

　　趨勢七：HR開始涅盤重生，要么上天，要么入地!

　　人力資源管理界的泰斗尤里奇在《HRchampions》一書中提出了人力資源部的四角色模型，從“戰(zhàn)略-操作”和“制度-人”兩個維度劃分了人力資源部應(yīng)該充當?shù)膽?zhàn)略合作者、變革推動者、管理老師和員工支持者四個角色。這在一段時間內(nèi)為HR們搭建了廣闊的舞臺。

　　有意思的是，這個舞臺尚未被HR們充分利用，就開始在商業(yè)邏輯的變化中出現(xiàn)了漂移。在尤里奇原有的兩個維度上，戰(zhàn)略導向已經(jīng)大大壓倒了操作導向，以制度為導向已經(jīng)大大壓倒了以人為導向。如今，人力資源部和HR的職能應(yīng)該是“要么上天，要么入地”。“上天”指走向設(shè)計企業(yè)平臺游戲規(guī)則和操盤整體績效;“入地”指貼近團隊和個人，提供績效提升的輔助咨詢、教練服務(wù)。是的，當企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，HR們的工作應(yīng)該有所不同。調(diào)薪、下文件、辦社保、講課、和員工談心……讓這些工作見鬼去吧!

　　云時代，HR的職能應(yīng)該用新四角色模型來描述。這一模型依然是從兩個維度劃分出四個角色：一個維度是介入層面是宏觀還是微觀，即是關(guān)系整個組織，還是關(guān)系局部。另一個維度是介入的方式是干預(yù)還是不干預(yù)，即是維護內(nèi)部市場的自然力量，還是主動塑造市場的格局。

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