人力資源管理之父教你應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略不清晰的HR工作

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　　人力資源管理之父教你應(yīng)對企業(yè)戰(zhàn)略不清晰的HR工作

　　5月30日，“現(xiàn)代人力資源 管理之父”尤里奇在由CSTD、環(huán)球人力資源智庫、中歐人力資源研究會等聯(lián)合舉辦的上海論壇上，為現(xiàn)場600多名企業(yè)家和人力資源專業(yè)人士，詳細(xì)闡述了未來人力資源的發(fā)展以及人力資源管理的產(chǎn)出：人才、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力 ，并啟發(fā)思考人力資源將如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。以下為演講實錄(問答篇)。

　　問：傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型，除了必要的思想之外，第一步應(yīng)該從何處著手切入?

　　戴維?尤里奇：對于任何一個轉(zhuǎn)型變革的過程，我們首先要理解我們?yōu)槭裁匆@么做。在HR轉(zhuǎn)型的過程當(dāng)中，我們必須要建立起HR的一個案例庫，來理解我們?yōu)槭裁匆@么做。不僅僅是公司內(nèi)部員工要了解這個為什么，我們公司外部比如說投資者和客戶也要能夠理解。

　　在現(xiàn)實市場環(huán)境中，為什么會發(fā)生HR轉(zhuǎn)型呢?因為環(huán)境在不斷變化。大家想一下，昨天是正確的事可能今天就變成錯誤的事情，但是如果你有一套方法和體制，能夠以不變應(yīng)萬變，不斷地響應(yīng)市場紛繁的變化，那你就找到了辦法。

　　第一，必須要找到商業(yè)案例，有足夠的理由讓公司的領(lǐng)導(dǎo)支持HR轉(zhuǎn)型。我們知道20%的領(lǐng)導(dǎo)人現(xiàn)在已經(jīng)支持HR轉(zhuǎn)型了，有10―20%的人從來不會支持HR轉(zhuǎn)型，如果你的老板從來就不會支持你的轉(zhuǎn)型，他能讓你活下來就不錯了，在這個公司是沒有前途的。但是中間有60%的領(lǐng)導(dǎo)者，他們是猶豫不定的，我們要讓他們了解到HR的價值。

　　第二，讓這些領(lǐng)導(dǎo)人相信，并作出承諾。如果你想說服你的老板，我們公司的HR結(jié)構(gòu)需要轉(zhuǎn)型，必須要組成一個專業(yè)的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊當(dāng)中也應(yīng)該有一些領(lǐng)導(dǎo)人，而且他們是支持推動變化的。

　　第三，不斷地加強(qiáng)你的信息點(diǎn)，做一些積分卡，讓別人看到HR轉(zhuǎn)型的好處。

　　問：戰(zhàn)略制定的發(fā)起人可以是HR嗎?如果CEO對戰(zhàn)略執(zhí)行不是很清晰，HR該怎么做呢?

　　戴維?尤里奇：這個問題太好了。上個月我剛剛遇到過一家公司，他們有一位新上任的CEO，他想要整頓這個公司，想要做一個戰(zhàn)略變革，HR是怎么做的呢?他和老板說，我們會幫您建立更好的領(lǐng)導(dǎo)力體系。在執(zhí)行公司戰(zhàn)略過程當(dāng)中，我們知道肯定有不同的意見分歧，戰(zhàn)略是需要展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力的，需要進(jìn)行評估的。在公司轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，HR必須要對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行重新培訓(xùn).

　　HR還應(yīng)該建議老板和他的團(tuán)隊進(jìn)行面談，讓你們內(nèi)部了解公司應(yīng)該有一個清晰一致的戰(zhàn)略。在這個過程當(dāng)中HR實際上不能完全推動公司的戰(zhàn)略，但是可以曲線救國，可以告訴公司老板，你為了打造公司的戰(zhàn)略首先要內(nèi)部澄清，要意見一致。雖然在這個過程中HR沒有直接制定戰(zhàn)略，但是可以直接或間接地影響戰(zhàn)略的執(zhí)行。

　　四年前，我所在的學(xué)院來了一位非常杰出的院長，此外還有8名副院長。他想要對 商學(xué)院 進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，于是來征求我的意見。我說你去找這8名副院長談話，問他們現(xiàn)在最關(guān)注點(diǎn)哪三件事情。面談之后，每個人都有不同的答案，仁者見仁智者見智，大家沒有辦法在同一個起跑線上。我建議院長，必須要達(dá)成一致性，而我作為HR老師，能夠幫助您取得內(nèi)部的一致。

　　不過，HR的影響力實際上也是一個敏感地帶，我們不能讓CEO感覺到威脅，不能讓他們感覺我們喧賓奪主。在此過程中我們要讓CEO了解到HR是來幫他的，這樣一來內(nèi)部就可以達(dá)成一致了。HR有很多的影響力，必須要讓人家覺得你是公正的，不是自己的利益，不是說我想成為阿里巴巴的CEO，也許我有一天真的能成為，但是你不能讓別人這么感覺。

　　問：您對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所需的領(lǐng)導(dǎo)力是否有研究?硅谷成功的創(chuàng)業(yè)公司在領(lǐng)導(dǎo)力方面有哪些特點(diǎn)?

　　戴維?尤里奇：我跟大家講過領(lǐng)導(dǎo)力有60―70%的共同性特質(zhì)，硅谷公司的領(lǐng)導(dǎo)力也一樣必須要把所有的人才戰(zhàn)略執(zhí)行好，另外40%的變量該如何發(fā)展呢?我給大家提幾點(diǎn)建議。

　　第一，要有靈敏度。我覺得過去不斷的經(jīng)驗表明在紛繁變化的世界當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人要與時俱進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)力取得成功必須要有靈敏度，無論你是30歲、40歲還是50歲都是如此。

　　第二，要有大局觀，你能夠站得高望得遠(yuǎn)，能夠放眼長期，運(yùn)籌帷幄。就像鏡頭一樣，可大可小，可以四兩撥千斤，作為領(lǐng)導(dǎo)人他們必須要能夠看到這片森林，看到整個行業(yè)發(fā)展的趨勢，這樣一來他們才能夠了解到怎么樣宏觀上運(yùn)籌帷幄，微觀上靈活執(zhí)行。

　　第三，要有系統(tǒng)性。如果你不在的時候這個系統(tǒng)自己仍然可以運(yùn)行。我覺得領(lǐng)導(dǎo)者不能光完成自己的工作，打造一個團(tuán)隊也不夠，而是必須要打造一個運(yùn)轉(zhuǎn)良好的領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)。我們可以看到很多人可以做好前兩步，但是沒有辦法從第二步邁向第三步。

　　第四，要有人際關(guān)系，有協(xié)作能力。在不斷變化的環(huán)境中，我覺得關(guān)系比角色更加重要。而且作為領(lǐng)導(dǎo)力，你必須處理好各種人際關(guān)系。

　　問：人力資源管理者自己如何發(fā)展?

　　戴維?尤里奇：第一，要有動力和意愿，承認(rèn)自己的缺點(diǎn)，或者有一些別人做得比我更好的。在我的職位上我做了30多年，但仍然活到老學(xué)到老，每兩年半我就必須要更新我知識庫的25%。大家想一下，你們四年就可以學(xué)到我人生一半的知識，但是每四年，我們就必須更新我們所有的知識庫。第二，應(yīng)該關(guān)注哪些重點(diǎn)，哪些內(nèi)容是我們最應(yīng)該學(xué)習(xí)和關(guān)注的。第三，不斷地發(fā)展你自己。有一個20、50、30的原則，50%的時間都是去做一些新項目，嘗試一些新的事物。而且要敢于挑戰(zhàn)你自己墨守成規(guī)的方法。30%就是來自CSTD這樣的人才發(fā)展論壇。另外20%是從自己的經(jīng)驗當(dāng)中總結(jié)。

　　我一個朋友跟我講，你在教學(xué)的時候必須像一面鏡子一樣，這樣你才能站得高望得遠(yuǎn)，能未雨綢繆。還有一位朋友跟我說，你不要買很貴的阿瑪尼西裝，因為不會讓你看起來更帥，而且花你很多錢。每個人都有自己擅長的領(lǐng)域，我講得不是特別好，我體型也不好看，如果我想著自己的缺點(diǎn)就沒有辦法演講了，每個人都有自己的優(yōu)勢和劣勢，上帝造人賦予了大家特殊的才智，我們應(yīng)該用適合自己的方法發(fā)揮自己的長處，大家不要試圖成為自己不能成為的那種人。

　　附：戴維?尤里奇對“分拆人力資源部”公開回應(yīng)：

　　關(guān)于人力資源部拆和不拆的問題，我的答案：這個爭論沒有多大意義，這是我的選項。 因為我覺得好的人力資源部必須要把行政工作首先處理好，然后把戰(zhàn)略工作做好，所以我覺得一個好的HR部門今天能夠做到這兩點(diǎn)就已經(jīng)很好了。

　　大家想一下，如果您所在的公司行政人事工作要做好，其實也不是很容易的。我們現(xiàn)在需要用科技打造整體的共享中心，把行政工作做得比以前更創(chuàng)新、更好。同時，我們還要做好戰(zhàn)略性人力資源方面的工作，比如說財務(wù)部不僅要做財務(wù)數(shù)據(jù)的整理，還要對帳等等，市場營銷部還要做市場調(diào)研，這里面有大文章。

　　分拆人力資源部這個問題緣起于幾個月前寫的一篇文章，很多人都不同意作者的觀點(diǎn)。他們寫了一些不同意的原因，寫了一些文章去反駁。我覺得在我們這個領(lǐng)域，有反駁的聲音是一件好事，百家爭鳴才是好事。我們必須要去遵循對方的不同意見。

　　我給這位作者也寫了一篇文章，我的想法是你建議我們做的事情我們已經(jīng)在按部就班地做，我們知道有20%的人力資源部他們做得格外好，另外20%做得非常差。前20%的人力資源部門他們基本上周六像我們一樣參加這樣的活動才使工作做得更好，后20%的人無法為組織做出貢獻(xiàn)，60%居于中間。我認(rèn)為應(yīng)該幫助這60%的HR如何創(chuàng)造價值。

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