從人力資源管理策略看華為是如何走向成功的

更新時(shí)間：2015-12-09 17:52:46 來(lái)源：|0

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摘要從人力資源管理策略看華為是如何走向成功的,由環(huán)球網(wǎng)校人力資源管理師頻道為您整理發(fā)布!

　　從人力資源管理策略看華為是如何走向成功的

　　沒(méi)有任正非就沒(méi)有華為，或者說(shuō)沒(méi)有任正非就沒(méi)有今天的華為。

　　華為的成功，一直是媒體津津樂(lè)道的話題，無(wú)論是老師教授還是媒體人士，大家或整體或局部，或戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)，或管理或文化，從不同的的角度，來(lái)詮釋華為成功的秘密。今天，木子斫從一名職場(chǎng)人的角度，透過(guò)華為幾個(gè)簡(jiǎn)單的事例，來(lái)看看華為是如何走向成功的。

　　其一：“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則

　　華為剛創(chuàng)立的時(shí)候，只有兩萬(wàn)的資金，三五條槍，加上租賃的幾間房子，就這樣開(kāi)始了華為的起步。這在當(dāng)年盛行倒買(mǎi)倒賣(mài)的深圳，類似的企業(yè)多如牛毛。但是，現(xiàn)在，這樣的一些企業(yè)，這樣的一些老板，早已經(jīng)消逝的無(wú)影無(wú)蹤。

　　任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長(zhǎng)，成為現(xiàn)在的世界電訊行業(yè)巨頭?很簡(jiǎn)單，任正非不貪財(cái)，他把企業(yè)的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.4%留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個(gè)個(gè)成為“奮斗者”，從而成就了華為的偉業(yè)。

　　而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”，在華為得到了多大的收益?不說(shuō)高管的年薪多少，也不說(shuō)研發(fā)人員、市場(chǎng)人員的年薪多少，反正在若干年前，華為的人均個(gè)稅繳納是全國(guó)企業(yè)第一位的。

　　“力出一空”與“利出一空”的分配原則，利益共享機(jī)制的建立，反映了任正非對(duì)員工利益的基本態(tài)度，體現(xiàn)了任正非對(duì)員工的真正尊重，因?yàn)槿说淖罨驹V求首先是利益獲取的問(wèn)題。

　　其二：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要手拉手的市場(chǎng)觀念

　　世上沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。對(duì)企業(yè)而言，這個(gè)利益的把握，除對(duì)內(nèi)部的員工外，還反映在企業(yè)、客戶之間的利益分配。

　　在世紀(jì)更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要手拉手，也要走向合作”，從此開(kāi)始了華為與國(guó)際電訊巨頭的既競(jìng)爭(zhēng)、又合作新局面，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中壯大，為華為的國(guó)際化奠定了基礎(chǔ)。

　　在更早的華為創(chuàng)立初期的歲月里，任正非特別強(qiáng)調(diào)與客戶之間的利益共享。為了打開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，華為與全國(guó)很多地方的電訊部門(mén)都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入股，當(dāng)然生意就會(huì)好做的多;二是貨款收回及時(shí)，因?yàn)橛心汶娪嵚毠さ睦姘?。從此以后，華為實(shí)現(xiàn)了從“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位得到鞏固。

　　在今天看來(lái)，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個(gè)“南巡”講話的時(shí)代，還記得當(dāng)時(shí)有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環(huán)境下，我們只能說(shuō)任正非不同凡響的市場(chǎng)駕馭能力。不做“一錘子”買(mǎi)賣(mài)，不把上下游的利潤(rùn)統(tǒng)統(tǒng)吃掉，與客戶實(shí)現(xiàn)合作共贏，這正是任正非的高明之處。

　　其三：為每一個(gè)奮斗者提供支持的平臺(tái)

　　任正非把員工分為三類，一是普通勞動(dòng)者，二是一般奮斗者，三是有價(jià)值的奮斗者。針對(duì)三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價(jià)值的奮斗者，認(rèn)為他們是華為事業(yè)的推動(dòng)力量。

　　但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)講，涉及人財(cái)物、產(chǎn)供銷(xiāo)各個(gè)方面，就需要方方面面的人員去完成不同的任務(wù)。有些崗位是需要高投入、高學(xué)歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做;而有些簡(jiǎn)單的勤務(wù)崗位，普通的勞動(dòng)者就完全可以勝任。

　　對(duì)前兩類人員，華為給予稍高于當(dāng)?shù)厮降男劫Y待遇，對(duì)第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內(nèi)部股權(quán)，共同分享企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的利益。

　　華為的員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質(zhì)進(jìn)行員工類別劃分的傳統(tǒng)做法，而以員工的個(gè)人能力、職業(yè)態(tài)度、敬業(yè)精神來(lái)判斷員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，趕走了傳統(tǒng)意義上的身份、崗位、級(jí)別等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺(tái)支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會(huì)繼續(xù)奮斗。

　　這一理念的確值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，更是國(guó)企進(jìn)行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創(chuàng)造激情和能力發(fā)揮。企業(yè)搞不好，核心問(wèn)題還是人的管理存在問(wèn)題。

　　其四：致力打造一支充滿激情的團(tuán)隊(duì)

　　華為的成功得益于任正非，這是毫無(wú)異議的。沒(méi)有任正非就沒(méi)有華為，或者說(shuō)沒(méi)有任正非就沒(méi)有今天的華為。中國(guó)這幾十年，老板常有，而企業(yè)家不常有，像任正非這樣的企業(yè)家更是屈指可數(shù)。老板是賺錢(qián)的機(jī)器，而企業(yè)家都是管理大家。

　　研究華為，研究任正非，其實(shí)并不需要深入華為內(nèi)部，也不需要見(jiàn)到任正非，從網(wǎng)絡(luò)大量流傳的任正非講話，我們就可以清晰地領(lǐng)會(huì)任正非的管理思想。我們知道，在任正非管理思想的引領(lǐng)下，華為的15萬(wàn)員工是一支充滿激情的團(tuán)隊(duì)，埋頭苦干，而又富有理想是他們的突出特點(diǎn)。

　　在拓展國(guó)際市場(chǎng)的初期，任正非發(fā)出了“雄赳赳，氣昂昂，跨國(guó)太平洋”的號(hào)召。任正非講：我們要選擇在這樣一個(gè)世紀(jì)交換的歷史時(shí)刻，主動(dòng)地邁出我們?nèi)诤系绞澜缰髁鞯囊徊剑@無(wú)疑是義無(wú)反顧的一步，但是難道它不正承載著我們那要實(shí)現(xiàn)顧客夢(mèng)想，成為世界一流設(shè)備供應(yīng)商的使命和責(zé)任嗎?難道它不正是對(duì)于我們的企業(yè)、我們的民族、我們的國(guó)家、乃至我們個(gè)人，都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎?

　　1997年，那時(shí)的華為還不大，銷(xiāo)售額才40來(lái)個(gè)億人民幣，但任正非放出豪言：未來(lái)通訊市場(chǎng)三分天下，有華為一席。18年后的今天，華為銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到2800個(gè)億，成為名符其實(shí)的世界通訊老大。

　　任正非過(guò)去告訴員工，大家買(mǎi)房子一定要買(mǎi)帶有大陽(yáng)臺(tái)的，因?yàn)橐院竽愕腻X(qián)得經(jīng)常拿出來(lái)曬一曬，別讓它發(fā)了霉，于是就有了任正非“高工資是第一推動(dòng)力”的薪酬政策出臺(tái)。任正非對(duì)市場(chǎng)人員要求，你們除了違法亂紀(jì)的事不能干，其他的任何手段都可以用，于是奠定了華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位。華為召開(kāi)幾千員工大會(huì)，散會(huì)之后地面上連一片紙屑都沒(méi)有，你的企業(yè)能做到這一點(diǎn)嗎?由此我們可以清楚任正非所帶領(lǐng)的是一支什么樣的隊(duì)伍。

　　從任正非的一篇篇講話里，不僅能夠感受到任正非的理想和激情，也讓我們知道管理的基本邏輯和普通道理。正因?yàn)橛辛诉@樣的一個(gè)老板，這樣的一支團(tuán)隊(duì)，華為怎么可能不一步步走向成功呢?

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