自考“人力資源管理（一）”串講筆記(第6章)

　　第六章 績效考核與管理

　　90、績效：是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。

　　績效可以從組織績效、部門（團(tuán)隊）績效、個體績效三個子層次來考慮?？冃У母紒碓从趩T工的績效。（單選）

　　91、績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

　　92、績效考核原理：設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵。讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報。

　　績效考核注重工作過程還是結(jié)果，取決于組織的文化，取決于組織想通過績效考核達(dá)到什么樣的目的，針對不同的關(guān)注重點(diǎn)，考核內(nèi)容有側(cè)重。（單選）

　　關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，考核的內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。（單）

　　關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，考核內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。（單）

　　93、績效管理概念：通過對雇員的工作進(jìn)行計劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程。

　　94、績效管理所強(qiáng)調(diào)有（簡答）：

　　1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。

　　2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高

　　3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。同單純的考核相比，它更注重未來，更注重長期，更注重參與。

　　95、績效考核可以達(dá)到的目的（美國行為學(xué)家約翰伊凡斯維）認(rèn)為有：

　　1）為員工的升降調(diào)離提供依據(jù)

　　2）組織對員工績效考核的反饋

　　3）對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估

　　4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)

　　5）對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估

　　6）了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)教育的需要

　　7）對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估

　　8）對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。

　　績效考核最根本的目的是為了實現(xiàn)績效改進(jìn)。

　　96、績效考核的功能：

　　1）管理方面的功能（從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務(wù)。）

　　2）員工發(fā)展方面的功能（從員工個人發(fā)展角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺點(diǎn)和提高績效提供了反饋渠道和改進(jìn)方式。）

　　97、從心理學(xué)的角度來看績效的特點(diǎn)有：1）導(dǎo)向性 2）反饋性 3）恐懼性

　　考核的導(dǎo)向性指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始前很長時間就確定下來。

　　考核的反饋性是指明要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。

　　考核的懼怕性是指明考核給員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為作用。

　　98、績效考核的原則：

　　1）“三公”原則   績效考核必須以客觀事實為依據(jù)，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。

　　2）有效溝通原則

　　3）全員參與原則  績效考核活動絕對不僅僅是人力資源部門的職責(zé)，績效考核應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。

　　4）上級考核與同級考核并用原則

　　99、績效考核全過程包含計劃、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容。（論述）

　　計劃：1、確定工作要項； 2、確定績效標(biāo)準(zhǔn)

　　實施：1、績效輔導(dǎo)； 2、考核實施；3、績效面談反饋

　　應(yīng)用：1、結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié)； 2、績效改進(jìn)計劃

　　一、確定工作要項

　　工作要項是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不是很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過4~8個。一般是根據(jù)工作說明書來確定的。

　　二、確定績效標(biāo)準(zhǔn)

　　1、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

　　這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以員工所在崗位的特定需求為基礎(chǔ)，并立足于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，以便在實際操作過程中既起到衡量基準(zhǔn)的作用，又發(fā)揮應(yīng)有的行為引導(dǎo)功能。具體的做法是將考核要項逐一進(jìn)行分解，形成考核的判斷基準(zhǔn)。

　　2、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項（選擇）：1）要明確 2）。要可衡量 3）要切合實際 4）要難度適中 5）要有區(qū)分度

　　3、一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

　?、賳T工在本次考核期間需要達(dá)到什么樣的工作目標(biāo)？

　　②達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？

　?、廴绾卧u價這些結(jié)果是好是壞？

　?、苋绾问占瘑T工工作結(jié)果的信息？

　　三、績效輔導(dǎo)

　　這個中間環(huán)節(jié)是績效考核循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。具體主要包括兩個方面的工作：

　　A、績效溝通：

　　績效溝通主要有兩個目的：1）計劃跟進(jìn)與調(diào)整 2）過程輔導(dǎo)與激勵

　　B、數(shù)據(jù)收集：

　　收集和記錄員工的績效信息主要有的原因：1）提供績效評估的事實依據(jù)2）提供績效改進(jìn)的有利依據(jù)3）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因

　　隨時收集員工績效的相關(guān)數(shù)據(jù)，收集方法包括：1）觀察法 2）工作記錄法 3）關(guān)鍵事件法 4）相關(guān)人員反饋法。

　　四、考核實施

　　考核實施就是對被考核者的績效狀況進(jìn)行評定，一般來說包括以下內(nèi)容：

　　1）確定考核者

　　2）確定考核周期和方法

　　評估方法有：

　　1）上級評估，這是傳統(tǒng)考核方式，也是績效考核制度的核心所在。

　　2）自我評估，這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于能夠提高員工在績效考核中的參與程度。

　　3）下級評估，用于對管理人員的評價

　　4）同事評估，適用于服務(wù)業(yè)或組織的營銷公關(guān)部門

　　5）顧客評估

　　6）二級評估與小組評估

　　五、績效面談反饋

　　六、結(jié)果應(yīng)用：

　　1、在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途   績效考核的結(jié)果可以作為工資等級晉升（降）和績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌

　　2、制定績效改進(jìn)計劃

　　在制定績效改進(jìn)時應(yīng)該注意以下要點(diǎn)：①切合實際。②時間約束。③具體明確。

　　3、績效計劃修訂

　　100、★常用的考核方法：（應(yīng)用）

　　1）圖表評定法是考核績效中最簡單也是最常用的工具。圖表評價法操作起來比較簡單，但由于等級之間的區(qū)分沒有足夠明確的標(biāo)準(zhǔn)，評估的時候?qū)己苏叩囊蕾囂?，主觀色彩較重

　　2）交替排序法

　　即根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。

　　3）配對比較法

　　這種方法的優(yōu)勢在于得到的考核結(jié)果更加可靠，但是它適合于人數(shù)不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作

　　4）強(qiáng)制分布法實施強(qiáng)制分布法的主要目的就是在員工之間形成更大的績效等級差別。（選擇）

　　但是，若部門中優(yōu)秀員工很多，這種方法就不太適合，否則會挫傷員工的工作積極性甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。

　　交替排序法、配對比較法和等級分布法都是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。絕對考核標(biāo)準(zhǔn)（比如圖表評定法）能夠反映員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標(biāo)準(zhǔn)有一些可能不一樣，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。

　　5）關(guān)鍵事件法

　　由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立。（選擇）關(guān)鍵事件法常常被用作等級評價技術(shù)的一種補(bǔ)充，但就它本身來說，在對員工進(jìn)行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提升決策時，可能不會有太大用處。

　　關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)：1）為管理人員向下屬解釋績效評估結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。 2）具有說服力 3）清楚地展示員工是如何消除不良績效的

　　6）行為錨定等級評價法

　　這是一種基于關(guān)鍵事件法的量化的評定方法，將描述性關(guān)鍵事實評價法和量化等級評價法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來。

　　★建立行為錨定等級評價法的步驟（簡答）

　　1）選定績效考核因素，并對其內(nèi)容進(jìn)行界定。

　　2）獲取要害事件

　　3）將要害事件分配到評定要素中去

　　4）將另外一組人對要害事件重新進(jìn)行審定和排序，然后將兩組一致的要害事件保留下來，作為最后的關(guān)鍵事件

　　5）保證關(guān)鍵事件與其分配的要素和等級匹配。

　　績效考核的方法多種多樣，以上幾種是比較常用的考核方法。另外還有三種：①行為觀察評價法 ②組織行為修正法  ③評價中心法

　　101、★績效考核模式的新趨勢：

　　1）360度反饋評價 也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。

　　360度反饋評價主要應(yīng)該服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進(jìn)行人事管理，如提升、工資確定或績效考核等。

　　作用：

　　1、要求員工提供反饋促進(jìn)了組織的參與

　　2、強(qiáng)化了領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)良績效，運(yùn)用一套多個評定者系統(tǒng)，上級就可以承擔(dān)更重要的角色。

　　3、增進(jìn)了對領(lǐng)導(dǎo)反饋的興趣

　　4、在領(lǐng)導(dǎo)者和他們的下級、同事、顧客和上級之間促成良好溝通

　　5、領(lǐng)導(dǎo)行為的改善

　　6、將組織文化更具參與性變革

　　7、在正式的績效考核中注入更多的輸入

　　8、綜合性強(qiáng)

　　9、信息質(zhì)量可靠

　　10、推動全面質(zhì)量管理

　　11、減少偏見對考核結(jié)果的不良影響

　　12、增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識。

　　2）平衡記分卡

　　是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出。它的核心思想就通過財務(wù)（financial）、客戶（customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（internal business progress）、學(xué)習(xí)與成長 四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。

　　102、績效考核中可能存在的問題及解決的方法（論述）

　　問題：

　　1）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

　　這是造成工作績效評價工具失效的常見原因之一 ，解決這種問題最好的辦法是用一些描述性的語言來對考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。如果可能的話 ，最好能進(jìn)一步就每一評價要素的等級區(qū)分作出說明。

　　2）暈輪效應(yīng)

　　某一方面評價較高或較低時，往往會導(dǎo)致對此人的所有其他方面都偏高或偏低，在實踐中解決這一問題的有效辦法是，要讓考核者本人知道在一個人對其他人的認(rèn)知過程中可能會出現(xiàn)這樣的問題，以便督促其有意識地去避免這一問題的出現(xiàn)。

　　3）居中趨勢

　　居中趨勢意味著所有員工不管干得好干得壞，都被簡單的評定為“中”的等級。避免這種情況發(fā)生的一個有效的方法就是采用等級評定法。

　　4）偏松或偏緊傾向

　　避免這種問題的辦法就是假定一個強(qiáng)制的工作績效分布比例

　　5）評價者的個人偏見

　　被考核者之間的個人差異有時候會影響他們所得到的評價。這些實際上是人們對老年人和女性員工的偏見引起的

　　6）員工過去的績效狀況

　　考核者已經(jīng)對每個員工的績效情況產(chǎn)生了一定的先入為主的印象，而這些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就難以改變。

　　注意避免（簡答）：

　?、?nbsp;要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免

　?、?nbsp;要根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點(diǎn)，可以考慮集中工具的綜合使用

　?、?nbsp;要慎重挑選考核者并對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。

　?、芤懦鲆恍┩獠恳蛩貙冃гu價的影響，比如時間約束的強(qiáng)度、員工流動率的高低等。

　　103、績效面談的目的一般有：（簡答題）

　　1）讓員工了解上個考核周期中的考核結(jié)果，作為改進(jìn)其今后工作的依據(jù)

　　2）給下屬提供一個良好的溝通機(jī)會，了解下屬工作的實際情況和困難，并讓員工確信企業(yè)可以給予他們所需要的幫助3、共同討論下屬未來的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，確定企業(yè)、主管、員工個人的績效改進(jìn)行動計劃。

　　104、★績效面談的主要類型：

　　1）以制定開發(fā)計劃為目的的績效面談  在這種面談中，被考核者的工作績效是令人滿意的，并且即將被提升。

　　2）以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談  這種面談的對象是那些雖然工作績效尚令人滿意，但卻暫時不能得到提升的員工。

　　3）以績效改善計劃為目的的績效面談  當(dāng)員工的工作績效不令人滿意，但有改善的可能時，進(jìn)行績效面談的目的就是制定一個行動績效來改善當(dāng)前的這種令人失望的績效狀況。

　　105、面談準(zhǔn)備包括：1）管理人員的心理預(yù)備和資料預(yù)備 2）讓員工做好預(yù)備 3）選擇面談時間和地點(diǎn)

　　106、 如何進(jìn)行績效面談：

　　1）營造良好的面談氛圍

　　2）說明面談的目的

　　3）告知考核的結(jié)果

　　4）請下屬自述原因，主管說取意見5）制定績效改進(jìn)計劃

　　6）結(jié)束面談

　　7）整理面談記錄，向上級主管報告。

　　107、績效面談應(yīng)注意事項（主持面談的管理人員在面談中注意）：

　　1）真城，建立和維護(hù)信任關(guān)系 2）談話要直接而詳細(xì) 3）雙向溝通，多問少講 4）提出建設(shè)性意見。

　　108、衡量一個績效管理系統(tǒng)是否有效到少可以從四個方面考慮：

　　1）信度   是績效考核系統(tǒng)一致性程度，即考核結(jié)果反映績效狀況的準(zhǔn)確性程度。信度要求主要體現(xiàn)在再測信度和評估者信度上。

　　2）效度   是衡量系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進(jìn)行評價的程度，即是否能側(cè)量出自已所要測量的工作績效的所有方面。這一效度常常被稱為內(nèi)容效度。

　　3）可接受度    反映組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統(tǒng)的認(rèn)可程度和按受度。

　　4）完備性      指績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的信息能力。

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