2017年11月一級(jí)人力資源管理師臨考1天沖刺卷(1)

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　　( 1) 自我超越。能夠不斷厘清個(gè)人的真實(shí)愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，實(shí)現(xiàn)自我超越。

　　(2)改善心智模式。心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式，它會(huì)影響人們對(duì)待新事物的看法。

　　(3)建立共同愿景。是指組織成員所共同持有的意向或愿望，簡單地說，就是大家想要共同創(chuàng)造什么。

　　(4) 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這是發(fā)展組織成員的整體配合與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的過程。

　　(5)系統(tǒng)思考。要求人們用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)待組織的發(fā)展，不僅關(guān)注自己的努力，而且關(guān)注自己的努力可能會(huì)對(duì)合作者帶來的影響。

　　2、 簡述企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入支付模式。

　　(1)N模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，具體標(biāo)準(zhǔn)視其責(zé)任輕重、貢獻(xiàn)大小，在經(jīng)營者年薪的60% 以內(nèi)確定，并由企業(yè)制定相應(yīng)的考核兌現(xiàn)辦法，向企業(yè)職代會(huì)(董事會(huì))報(bào)告后，報(bào)企業(yè)主管部門審定。

　　(2)Y模式。其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員，按所在崗位和工作業(yè)績確定工資報(bào)酬，由董事會(huì)和總經(jīng)理或廠長(經(jīng)理)考核，并將考核結(jié)果報(bào)負(fù)責(zé)經(jīng)營者考核的部門備案。其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的年工資收入原則上控制在經(jīng)營者年薪的40%～60% 。

　　(3)J模式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入原則上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資制度，并根據(jù)其責(zé)任輕重、貢獻(xiàn)大小，如按低于經(jīng)營者年薪收入水平70% 的范圍內(nèi)確定。

　　(4)T模式。企業(yè)經(jīng)營者的年薪系數(shù)，法定代表人為1，黨組織正職負(fù)責(zé)人為0.8，其他成員在0.6～O.8的幅度內(nèi)由企業(yè)報(bào)其主管部門核定。

　　3、 根據(jù)目標(biāo)對(duì)象的不同，企業(yè)大學(xué)有幾種定位?

　　( 1) 內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)。企業(yè)培訓(xùn)部或培訓(xùn)中心的拓展主要是為構(gòu)筑企業(yè)全員培訓(xùn)體系而設(shè)計(jì)的，它的學(xué)員主要由企業(yè)全體員工構(gòu)成，一般并不對(duì)外開放。

　　(2)外向型企業(yè)大學(xué)。外向型企業(yè)大學(xué)又可分為兩類，一種是僅僅面向其供應(yīng)鏈體系開放，將供應(yīng)商、分銷商或客戶納入學(xué)員體系當(dāng)中，主要目的是支持其業(yè)務(wù)發(fā)展;另一種是面向整個(gè)社會(huì)，主要目的是提升企業(yè)形象或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于如何定位企業(yè)大學(xué)，關(guān)鍵取決于以下幾個(gè)因素：培訓(xùn)業(yè)務(wù)是否對(duì)本企業(yè)有吸引力，本企業(yè)是否有必要進(jìn)軍培訓(xùn)行業(yè)，本企業(yè)是否在培訓(xùn)業(yè)務(wù)方面具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)知名度、課程開發(fā)能力和培訓(xùn)師資等。

　　4、 簡述股票期權(quán)的特點(diǎn)。

　　( 1)股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全自由，公司無權(quán)干涉。因此，從這個(gè)意義上說，期權(quán)是一種額外的獎(jiǎng)勵(lì)。如果行權(quán)時(shí)股價(jià)上升，則獲利較大，經(jīng)營者將行使期權(quán);如果行權(quán)時(shí)股價(jià)下跌，則經(jīng)營者將放棄行權(quán)，沒有任何損失。從這個(gè)意義上說，期權(quán)是重在激勵(lì)，而沒有約束作用。因此，這種激勵(lì)形式受到經(jīng)營者的普遍歡迎。

　　(2)這種權(quán)利是公司無償“贈(zèng)送”的，實(shí)質(zhì)上是贈(zèng)送股票期權(quán)的“行權(quán)價(jià)”。

　　(3)股票不能免費(fèi)得到，必須支付“行權(quán)價(jià)”。

　　(4)期權(quán)是經(jīng)營者--t0不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵(lì)成本，因此也受到企業(yè)投資人的歡迎。

　　(5)股票期權(quán)的最大特點(diǎn)在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個(gè)重要變量，從而實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。

　　5、 簡答制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的主要任務(wù)。

　　( 1)通過研究現(xiàn)有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對(duì)人力資本的知識(shí)、技能需求的預(yù)期變化，制定未來人力資本配置計(jì)劃。

　　(2)落實(shí)以人為本的思想，使人力資本真正成為企業(yè)的合作伙伴，以其對(duì)企業(yè)投入的人力資本的大小獲得相應(yīng)比例的企業(yè)所有權(quán)。

　　(3)控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進(jìn)獲得與保留所需要的高價(jià)值存量的人力資本。

　　(4)運(yùn)用管理教育使人力資本不斷增值，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理變化。

　　(5)重視企業(yè)人力資本的投資，為他們?cè)谛颅h(huán)境中工作提供知識(shí)、技能、方案和政策支持。

　　(6)致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本，以及各類特定的專門人才。

　　6、 簡述重大突發(fā)事件的處理對(duì)策。

　　( 1)重大突發(fā)事件的必然性。

　　1)快速反應(yīng)。要及早發(fā)現(xiàn)、及早介入。突發(fā)性群體事件，事發(fā)突然，情況緊急。

　　2)準(zhǔn)確的信息引導(dǎo)。突發(fā)性群體事件發(fā)生時(shí)，組織要做到準(zhǔn)確迅捷的信息傳遞和及時(shí)的信息確認(rèn)，杜絕任何形式的信息偏誤。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考前沖刺題)

　　3)化解矛盾。在處理突發(fā)性群體事件時(shí)要堅(jiān)持協(xié)調(diào)和化解矛盾的原則。

　　(2)堅(jiān)持勞動(dòng)權(quán)保障。

　　1)勞動(dòng)權(quán)保障問題是我國社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期非常突出的社會(huì)經(jīng)濟(jì)問題。

　　2)在勞動(dòng)關(guān)系的社會(huì)調(diào)整與控制中，政府的勞動(dòng)政策與社會(huì)政策制定的原則和出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)以追求社會(huì)公平、公正為基本宗旨，政府勞動(dòng)政策層面對(duì)勞動(dòng)關(guān)系的社會(huì)調(diào)整與微觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的效率機(jī)制應(yīng)當(dāng)有比較清晰的界限。

　　3)堅(jiān)持勞動(dòng)權(quán)保障還須完善勞動(dòng)立法。團(tuán)體勞動(dòng)爭議和絕大部分勞動(dòng)關(guān)系領(lǐng)域中的突發(fā)性事件是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的必然現(xiàn)象，爭議的最初起因?qū)儆谒椒I(lǐng)域中的利益沖突，之所以引致、擴(kuò)散到公共領(lǐng)域，使之具有比較大的社會(huì)影響性的一個(gè)重要原因還在于缺乏在私法領(lǐng)域解決矛盾和糾紛的有效機(jī)制。

　　4)2001年 《中華人民共和國工會(huì)法》規(guī)定：“企業(yè)、事業(yè)單位發(fā)生停工、怠工事件，工會(huì)應(yīng)當(dāng)代表職工同企業(yè)、事業(yè)單位或者有關(guān)方面協(xié)商，反映職工的意見和要求并提出解決意見。對(duì)于職工的合理要求，企業(yè)、事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)予以解決。工會(huì)協(xié)助企業(yè)、事業(yè)單位做好工作，盡快恢復(fù)生產(chǎn)秩序。”這里所指的停工、怠工實(shí)質(zhì)上即團(tuán)體行動(dòng)，如果立法將“對(duì)于職工的合理要求，企業(yè)、事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)予以解決”的事項(xiàng)未能解決時(shí)，工會(huì)可采取的行為模式進(jìn)一步明確設(shè)定，必將會(huì)使無組織、無秩序、自發(fā)性的突發(fā)事件轉(zhuǎn)化為有序和受控的狀態(tài)，并使之限定在勞動(dòng)關(guān)系領(lǐng)域，從而克服或弱化突發(fā)事件對(duì)社會(huì)的負(fù)面影響。

　　(3)強(qiáng)化工會(huì)職能的轉(zhuǎn)換。

　　1)預(yù)防和化解突發(fā)事件還必須強(qiáng)化工會(huì)職能的轉(zhuǎn)換，使工會(huì)的工作方式與活動(dòng)方式及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制對(duì)工會(huì)的要求統(tǒng)一起來。

　　2)首先，必須加快工會(huì)的組建步伐，形成并且建立雇員與雇主權(quán)利對(duì)等的社會(huì)條件，扭轉(zhuǎn)分散、孤立的雇員個(gè)人與社會(huì)化的資本力量嚴(yán)重失衡的狀態(tài)，增強(qiáng)雇員在工資、工時(shí)和勞動(dòng)條件方面的力量。其次，堅(jiān)決貫徹 《工會(huì)法》對(duì)工會(huì)基本職責(zé)的落實(shí)，強(qiáng)化工會(huì)的經(jīng)濟(jì)職能，確實(shí)將集體協(xié)商、訂立集體合同作為工會(huì)維權(quán)的主要途徑，強(qiáng)化工會(huì)干部的法律保護(hù)，使工會(huì)真正成為雇員利益的代表和雇員利益的表達(dá)渠道，成為雇主違反國家勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)有力的威懾力量。最后，通過工會(huì)和其他群眾組織構(gòu)建理性化的溝通系統(tǒng)。理性交往的通暢渠道是現(xiàn)代勞動(dòng)關(guān)系運(yùn)行的特征之一，也是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)關(guān)系和諧穩(wěn)定的主要制度之一。理性化的溝通系統(tǒng)也是雇員實(shí)現(xiàn)自身權(quán)利的保障。

　　7、 簡述制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法。

　　常用的方法有雙向規(guī)劃過程、并列關(guān)聯(lián)過程或單獨(dú)制定過程等。

　　( 1)雙向規(guī)劃過程。與企業(yè)集團(tuán)其他職能戰(zhàn)略一樣，人力資本戰(zhàn)略一般也要通過在企業(yè)集團(tuán)中自上而下和自下而上的方式來制定。管理人員對(duì)人力資本戰(zhàn)略達(dá)成一致意見的方式，與對(duì)其他職能戰(zhàn)略及企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致的方式一樣。在企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定過程中，既可以重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)自上而下的方法，也可以強(qiáng)調(diào)自下而上的方法，或者將二者結(jié)合起來。

　　(2)并列關(guān)聯(lián)過程。并列關(guān)聯(lián)過程是指人力資本戰(zhàn)略制定過程與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定過程同時(shí)進(jìn)行。在每個(gè)階段它都與企業(yè)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略互相影響、相互作用、相互借鑒、互相促進(jìn)。人力資本戰(zhàn)略從企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略中汲取思想，同時(shí)也為企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略提供思路。

　　(3)單獨(dú)制定過程。人力資本戰(zhàn)略制定也可以單獨(dú)進(jìn)行，這也是一種常見的人力資本戰(zhàn)略制定方法。應(yīng)用這種方法制定人力資本戰(zhàn)略的各個(gè)階段，都與制定企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略分開獨(dú)立進(jìn)行。單獨(dú)進(jìn)行又分為三種情況：①人力資本戰(zhàn)略在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)制定：②與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)制定;③在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之后進(jìn)行。

　　8、 簡答授予期權(quán)數(shù)量確定的三種方法。

　　第一種方法，利用Black—Scholes模型，根據(jù)期權(quán)的價(jià)值推算出期權(quán)的份數(shù)。此公式已經(jīng)得到金融市場(chǎng)的廣泛驗(yàn)證，具有良好的可靠性，但是，實(shí)施起來較為復(fù)雜。

　　第二種方法，根據(jù)要達(dá)到的目標(biāo)決定期權(quán)的數(shù)量。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于，它可以決定準(zhǔn)確的回報(bào)。其缺點(diǎn)是，只規(guī)定了未來，近期的回報(bào)不明確，并且還需要對(duì)未來的所有可能的價(jià)格制定詳細(xì)的回報(bào)計(jì)劃。

　　第三種方法，利用經(jīng)驗(yàn)公式，并通過計(jì)算期權(quán)價(jià)值倒算出期權(quán)數(shù)量。其基本原理與Black—Scholes模型相一致。這種方法使用較為廣泛，其經(jīng)驗(yàn)公式為：期權(quán)份數(shù)=期權(quán)薪酬的價(jià)值/(期權(quán)行使價(jià)格×5年平均利潤增長率) 。

　　9、 簡述通過員工自我評(píng)價(jià)收集信息可運(yùn)用的六種方法。

　　( 1)寫自傳。

　　(2)志向和興趣調(diào)查。

　　(3)價(jià)值觀調(diào)查。

　　(4)24小時(shí)日記。

　　(5)與兩個(gè)“重要人物”面談。

　　(6)生活方式的描寫。

　　10、 簡答選擇晉升候選人的方法。

　　( 1)配對(duì)比較法。

　　(2)主管評(píng)定法。

　　(3)評(píng)價(jià)中心法。

　　(4)升等考試法。

　　(5)綜合選拔法。

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　　( 1)使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，并促使其改正。

　　(2)滿足員工想要知道別人怎樣看待他的工作的正常愿望。

　　(3)使員工能夠無拘無束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望。

　　(4)消除組織內(nèi)可能存在的誤解等。

　　12、 簡述設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙。

　　( 1)技術(shù)上的障礙。

　　1)指標(biāo)的創(chuàng)建和量化。

　　2)平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定。

　　3)平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置。

　　4)平衡計(jì)分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性。

　　5)如何處理企業(yè)級(jí)BSC與部門級(jí)BSC的關(guān)系。

　　6)如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接。

　　(2)管理水平的上障。

　　1)組織與管理系統(tǒng)方面的障礙。

　　2)信息交流方面的障礙。

　　3)對(duì)績效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙。

　　13、 簡述開展崗位勝任特征研究的重要意義和作用。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考前沖刺題)

　　( 1)人員規(guī)劃。在這一模塊中，崗位勝任特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析中。傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析則側(cè)重研究與工作績效優(yōu)異員工的突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測(cè)性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。具體而言，崗位勝任特征在工作分析中的意義如下：其一，崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)從任務(wù)型到結(jié)果型的轉(zhuǎn)化，即從強(qiáng)調(diào)過程轉(zhuǎn)化為強(qiáng)調(diào)結(jié)果，其原因在于，勝任特征是以績效為標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量的：其二，崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相連接的，所以在實(shí)施工作分析時(shí)引入勝任特征，可以補(bǔ)充傳統(tǒng)工作分析僅僅局限于與崗位短期匹配的缺陷;其三，崗位勝任特征用優(yōu)秀員工的行為作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這使得工作分析更具體，更有目標(biāo)性。

　　(2)人員招聘。在這一模塊中，崗位勝任特征尤為重要。其一，崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，扭轉(zhuǎn)了過于注重人員知識(shí)和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心動(dòng)機(jī)和特質(zhì)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn)。其二，崗位勝任特征的引用解決了測(cè)評(píng)小組或面試官擇人導(dǎo)向不一，甚至與企業(yè)文化沖突的問題，同時(shí)保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效進(jìn)行高績效水平工作。其三，基于崗位勝任特征模型的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價(jià)值觀和工作分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動(dòng)態(tài)匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是勞動(dòng)契約和心理契約雙重的契約關(guān)系。

　　(3)培訓(xùn)開發(fā)。崗位勝任特征模型的建立，為促進(jìn)企業(yè)人才的培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建和完善提供了重要的依據(jù)，它將使企業(yè)培訓(xùn)工作在現(xiàn)有的人力資源管理基礎(chǔ)上，更加具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性。具體意義如下：

　　1) 崗位勝任特征改變了以往知識(shí)、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局，使得員工潛能、品質(zhì)和個(gè)性特征的培養(yǎng)也躋身于培訓(xùn)行列，各大公司開始注意諸如“員工生存訓(xùn)練”、“拓展能力訓(xùn)練”這樣的“特殊”培訓(xùn)，這說明一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)在有意或無意地將勝任特征培養(yǎng)納入員工培養(yǎng)體系。

　　2)基于勝任特征分析，針對(duì)崗位要求，結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工彌補(bǔ)自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培訓(xùn)的重點(diǎn)，省去分析培訓(xùn)需求的煩瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高培訓(xùn)的效率，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

　　3)勝任特征的研究有利于企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。其一，勝任特征研究使得企業(yè)管理者可以比較清晰地了解各個(gè)員工的特質(zhì)，并根據(jù)每個(gè)員工特質(zhì)的不同對(duì)其進(jìn)行定位和培養(yǎng);其二，勝任特征研究使得員工可以根據(jù)個(gè)體特質(zhì)與崗位勝任特征的匹配，對(duì)自己的職業(yè)生涯做規(guī)劃。因此，對(duì)勝任特征的研究加深了企業(yè)和員工之間的理解，促進(jìn)了企業(yè)和員工的雙贏。

　　(4)績效管理。勝任特征模型的建立為確立績效考評(píng)指標(biāo)體系提供了必要的前提。從理論上看，績效是多種要素交互作用的結(jié)果，績效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性，從實(shí)踐上看，監(jiān)測(cè)員工個(gè)人或組織的績效，需要從潛力、過程和結(jié)果三個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)的考核評(píng)價(jià)，才能真實(shí)地反映出企業(yè)營銷經(jīng)理，乃至他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)實(shí)際績效的狀況和水平。勝任特征模型的建立為完善績效考評(píng)管理體系提供了可靠的保障。由于崗位勝任特征模型是對(duì)企業(yè)該崗位人力資源中績效優(yōu)越者及其成功行為事件所做出的系統(tǒng)總結(jié)和高度概括，它從更深的層面上挖掘了員工獲得事業(yè)成功的奧妙，它揭示了員工順利有效地完成本崗位工作應(yīng)當(dāng)必備的素質(zhì)和能力要求。可以說，崗位勝任特征模型是增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭力，保持企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長的動(dòng)力源。

　　14、 簡答集團(tuán)總部業(yè)務(wù)流程的分析內(nèi)容。

　　對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程總體結(jié)構(gòu)的分析包括：①對(duì)總流程、主流程、分支流程的分析;②對(duì)管理與業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)和特點(diǎn)的分析;③對(duì)各類活動(dòng)中的人力、物力、財(cái)力利用狀況及其時(shí)間、空間配置狀況的分析;④對(duì)流程的組織與系統(tǒng)化管理的分析。

　　15、 簡述馬斯洛的需要層次理論。

　　( 1)生理需要：指對(duì)食物、水、掩蔽場(chǎng)所、睡眠、性等身體方面的需要。

　　(2)安全需要：指針對(duì)身體安全，如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境和經(jīng)濟(jì)安全，不解雇的承諾或合適的退休計(jì)劃等的需要，避免身心受到傷害。

　　(3)社會(huì)的需要：指包括情感、歸屬、被接納、友誼等的需要。

　　(4) 自尊的需要：包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，還包括外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等的需要。

　　(5) 自我實(shí)現(xiàn)的需要：包括個(gè)人成長、發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。

　　16、 人民法院受理勞動(dòng)爭議訴訟案件的條件是什么?

　　( 1)提起勞動(dòng)爭議訴訟的起訴人必須是勞動(dòng)爭議的當(dāng)事人。當(dāng)事人因故不能親自起訴的，可以直接委托代理人起訴。

　　(2)必須是符合勞動(dòng)爭議訴訟條件的勞動(dòng)爭議案件，未經(jīng)仲裁程序或前述特定給付之訴等不得直接向法院起訴。

　　(3)必須有明確的被告、具體的訴訟請(qǐng)求和事實(shí)根據(jù)。不得將仲裁委員會(huì)作為被告向法院起訴。

　　(4)起訴的時(shí)間，必須是在 《勞動(dòng)爭議調(diào)解仲裁法》和 《民事訴訟法》規(guī)定的時(shí)效期間，否則法院不予受理。

　　(5)起訴必須向有管轄權(quán)的法院提出。

　　17、 簡述企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)容。

　　( 1)管控基礎(chǔ)。管控基礎(chǔ)是公司治理體系，它是指一系列調(diào)節(jié)股東和經(jīng)理、控股股東和非控股股東、股東和利益相關(guān)者之間的關(guān)系的規(guī)則及相關(guān)機(jī)構(gòu)，以保證公司在履行其財(cái)務(wù)的和其他法律、合同義務(wù)之后實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。這些規(guī)則構(gòu)成了管控體系建立的基礎(chǔ)，對(duì)集團(tuán)管控的基本模式提出了基本的規(guī)定性。

　　(2)管控體系。管控體系包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和管控模式。集團(tuán)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)管控模式，因?yàn)閼?zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)支撐戰(zhàn)略，而管控模式則構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制。

　　(3)職能與業(yè)務(wù)管控。職能與業(yè)務(wù)管控是從集團(tuán)各項(xiàng)職能、業(yè)務(wù)的角度所提出的具體管控內(nèi)容。集團(tuán)管控的必備內(nèi)容包括：①戰(zhàn)略管控，即集團(tuán)戰(zhàn)略制定與實(shí)施控制;②財(cái)務(wù)管控，包括集團(tuán)資金管理、投資管理、資產(chǎn)管理、稅務(wù)籌劃等方面;③人力資源管控，即集團(tuán)人力資源的全程管理。同時(shí)，也可以根據(jù)條件選定以下6項(xiàng)內(nèi)容：①研發(fā)管控;②供應(yīng)鏈管控;③營銷管控;④品牌管控;⑤流程管控;⑥預(yù)算管控。

　　(4)管控機(jī)制。管控機(jī)制是落實(shí)管控職能和業(yè)務(wù)，保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)，管理報(bào)告系統(tǒng)、績效管理、審計(jì)監(jiān)察、業(yè)務(wù)管理和橫向管理。

　　(5)管控環(huán)境。管控環(huán)境是影響、制約集團(tuán)管控設(shè)計(jì)和運(yùn)行的環(huán)境條件。

　　18、 簡述彈性福利計(jì)劃的類型。

　　( 1)套餐式員工福利。

　　(2) 附加型彈性福利。

　　(3)核心加選擇型彈性福利。

　　19、 簡述職業(yè)生涯規(guī)劃的含義。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃是指?jìng)€(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對(duì)決定一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)和測(cè)定，確定一個(gè)人的事業(yè)奮斗目標(biāo)，并選擇實(shí)現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)，編制相應(yīng)工作、教育和培訓(xùn)的行動(dòng)計(jì)劃，對(duì)每個(gè)步驟的時(shí)間、順序和方向做出合理的安排?？梢詮囊韵滤膫€(gè)方面理解職業(yè)生涯規(guī)劃的含義：

　　( 1)職業(yè)生涯規(guī)劃的主體是個(gè)人。制定和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃的主體不是某個(gè)企業(yè)組織本身，而是企業(yè)中的員工個(gè)體。

　　(2)職業(yè)生涯規(guī)劃是從目標(biāo)確定到實(shí)現(xiàn)的全過程。職業(yè)生涯規(guī)劃是員工個(gè)體在職業(yè)生涯中有意識(shí)地確立職業(yè)生涯目標(biāo)并追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，目標(biāo)的確定要建立在對(duì)主客觀因素的認(rèn)識(shí)和分析之上，然后通過職業(yè)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)。

　　(3)適當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)是實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)的最佳途徑。工作目標(biāo)是個(gè)人在當(dāng)前工作崗位上要完成的任務(wù)目標(biāo)，可以是自設(shè)的，也可以是企業(yè)給定的。職業(yè)生涯目標(biāo)是相對(duì)抽象的長期目標(biāo)，而且不一定同當(dāng)前工作相關(guān)，但二者是密切相關(guān)聯(lián)的，選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，并且能夠很好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)是最終達(dá)成職業(yè)生涯目標(biāo)的最佳途徑。

　　(4)職業(yè)生涯目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)是員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)的重要場(chǎng)所。員工在對(duì)自身和環(huán)境進(jìn)行分析和確定職業(yè)目標(biāo)的過程中，許多員工需要來自外界的指導(dǎo)和幫助。企業(yè)通過聘用、培訓(xùn)、評(píng)估、晉升等有效手段對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃產(chǎn)生巨大影響。企業(yè)有責(zé)任幫助員工發(fā)展和實(shí)現(xiàn)個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，又有必要加以引導(dǎo)，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的發(fā)展和實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)相協(xié)調(diào)。企業(yè)制定職業(yè)需求戰(zhàn)略、職業(yè)變動(dòng)規(guī)劃與職業(yè)通道，同時(shí)采取必要的措施加以實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。

　　20、 簡述企業(yè)大學(xué)的組織架構(gòu)。

　　( 1)企業(yè)大學(xué)校長或企業(yè)的首席學(xué)習(xí)官(CLO) 當(dāng)仁不讓地承擔(dān)著整合學(xué)習(xí)資源、引領(lǐng)企業(yè)變革的任務(wù)。其職責(zé)是：第一，幫助首席執(zhí)行官(CEO)制定公司有關(guān)教育的戰(zhàn)略和目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的教育和培訓(xùn);第二，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的培訓(xùn)，不僅培養(yǎng)今天的領(lǐng)導(dǎo)人，還要培養(yǎng)明日的領(lǐng)導(dǎo)人;第三，為全體員工的成長與發(fā)展提供培訓(xùn);第四，為客戶的管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助客戶成功的同時(shí)也成就自身的成功;第五，各業(yè)務(wù)部門介紹最佳實(shí)踐、公司舉措以及學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn);第六，傳播公司文化與價(jià)值觀。

　　(2)教學(xué)研究部擔(dān)任變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，開展一些前瞻性的研究，如行業(yè)研究、培訓(xùn)體系評(píng)估等。這些研究工作成果可以為企業(yè)大學(xué)引入新的思想和理念。教學(xué)研究部除了開展研究以外，還承擔(dān)著自主開發(fā)課程或二次開發(fā)外購課程的任務(wù)，即學(xué)習(xí)解決方案的設(shè)計(jì)與開發(fā)。

　　(3)培訓(xùn)規(guī)劃部負(fù)責(zé)對(duì)培訓(xùn)的組織需求、崗位需求及個(gè)人需求進(jìn)行調(diào)研與分析，選擇相應(yīng)的學(xué)習(xí)解決方案，并做出短期與中長期的培訓(xùn)規(guī)劃。

　　(4)獨(dú)立學(xué)院。企業(yè)大學(xué)既然稱為大學(xué)，必然會(huì)有很多與大學(xué)相似的特點(diǎn)。除了同樣進(jìn)行人才的培養(yǎng)之外，企業(yè)大學(xué)在組織形式上也可以借鑒大學(xué)的模式。如在同一所企業(yè)大學(xué)下設(shè)立不同的學(xué)院以滿足不同服務(wù)對(duì)象的需求，如領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、技術(shù)學(xué)院、營銷學(xué)院等。

　　在各學(xué)院下可單獨(dú)設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室及課程開發(fā)辦公室，以更好地開展學(xué)院的專業(yè)活動(dòng)。學(xué)院的辦學(xué)地點(diǎn)與形式都不拘一格，而是根據(jù)戰(zhàn)略的需要來進(jìn)行設(shè)置。

　　21、 簡述員工職業(yè)發(fā)展信息采集的途徑。

　　( 1)通過員工人事檔案查閱靜態(tài)信息。

　　(2)通過考核方法獲取業(yè)績信息。

　　(3)通過各級(jí)評(píng)價(jià)方法獲取綜合信息：①自我評(píng)價(jià);②直接主管評(píng)價(jià);③同事評(píng)價(jià)。

　　22、 簡述企業(yè)內(nèi)部員工股具有的特點(diǎn)。

　　( 1) 內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈(zèng)送。也就是說，內(nèi)部員工具有高度的內(nèi)部性和完全的封閉性。當(dāng)員工要脫離企業(yè)(與企業(yè)解除勞動(dòng)合同關(guān)系，如調(diào)離、自動(dòng)離職、停薪留職、被辭退或解聘、開除或死亡等) ，其所持有的股份必須由企業(yè)購回，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份。內(nèi)部員工股的這一特點(diǎn)是出于企業(yè)的長遠(yuǎn)和穩(wěn)定發(fā)展的需要，它使得員工和企業(yè)生存息息相關(guān)。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考前沖刺題)

　　(2) 內(nèi)部員工持股自愿原則。企業(yè)的員工可以不參股，但他只能獲取工資性收入，而不能像持股員工那樣既領(lǐng)取工資性收入，又能得到稅后利潤分紅。現(xiàn)實(shí)生活中有一些改制的企業(yè)在發(fā)行股票的時(shí)候，其領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)迫所有員工必須購買一定額度的股份，否則將視為自愿解除勞動(dòng)合同。這種做法明顯違背了 《勞動(dòng)法》和 《公司法》，應(yīng)該堅(jiān)決予以杜絕。

　　(3) 內(nèi)部員工股同其他股份一樣同股同權(quán)同利，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的原則。購買股份的員工都享有“一股一票”的權(quán)利，通過參加股東大會(huì)來行使其管理權(quán)和決策權(quán)。企業(yè)盈利時(shí)，按照同利原則，與其他股份一樣參與股息和紅利的分配;企業(yè)虧損時(shí)，按照風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)原則，與其他股份一樣承擔(dān)虧損。

　　23、簡述績效管理系統(tǒng)的含義及組成要素。

　　( 1)績效管理是指組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)部門或員工的工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、分析和評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷改善員工的行為，提高素質(zhì)，挖掘潛力，并使其為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力工作的活動(dòng)過程。

　　(2)績效管理系統(tǒng)的組成要素包括：①考評(píng)者與被考評(píng)者;②績效指標(biāo);③考評(píng)程序與考評(píng)方法;④考評(píng)結(jié)果。

　　24、 簡述福利對(duì)企業(yè)的作用。

　　( 1)員工福利可以為企業(yè)合理避稅。

　　(2)員工福利可以為企業(yè)減少成本支出。

　　(3)員工福利成為企業(yè)吸引和保留人才的有效工具。

　　(4)員工福利可以起到提高員工工作效率的作用。

　　(5)福利設(shè)計(jì)可以起到激勵(lì)員工的作用。

　　25、 簡述員工援助計(jì)劃的操作流程。

　　( 1) 問題診斷階段。

　　1) 目的：了解問題的現(xiàn)狀及原因，從而為有針對(duì)性地提出科學(xué)有效的員工援助計(jì)劃做準(zhǔn)備。

　　2)主要關(guān)注的層面：組織層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)體層面。

　　3)方法：觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法和文獻(xiàn)法。

　　(2)方案設(shè)計(jì)階段。

　　1) 以書面形式確立員工援助計(jì)劃在企業(yè)活動(dòng)中的地位和意義。

　　2)根據(jù)前一階段所發(fā)現(xiàn)的問題確定此次服務(wù)的主要目標(biāo)，細(xì)化這些目標(biāo)，并向相關(guān)人員公布。

　　3)根據(jù)此次員工援助計(jì)劃詳細(xì)的服務(wù)目的制定具體的、可操作的實(shí)施計(jì)劃，并同時(shí)建立暢通無阻而迅速反應(yīng)的服務(wù)渠道。

　　(3)宣傳推廣階段。

　　1)管理者層面：針對(duì)管理者開展的宣傳推廣活動(dòng)主要是為了取得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持和理解，以保證活動(dòng)的順利實(shí)施。

　　2)一般員工層面：針對(duì)一般員工開展的宣傳推廣活動(dòng)的目的在于在員工和咨詢員中建立良好的互相信任的關(guān)系，提高員工對(duì)服務(wù)的認(rèn)可度。

　　(4)教育培訓(xùn)階段。

　　1)管理者培訓(xùn)：目的是使管理者了解和掌握一定的心理知識(shí)和心理咨詢技巧，以便在工作環(huán)境中發(fā)現(xiàn)、甄別、解決和預(yù)防員工心理問題。

　　2)員工培訓(xùn)：主要是講授基本的心理知識(shí)和自我管理的技巧(如情緒管理、壓力管理和實(shí)踐管理等) ，幫助員工了解自我，澄清困惑。

　　3)可以采用多種方法進(jìn)行培訓(xùn)，如專題講座、團(tuán)體輔導(dǎo)等。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考前沖刺題)

　　(5)咨詢輔導(dǎo)。

　　1)這一階段與教育培訓(xùn)階段的不同之處在于，教育培訓(xùn)階段宛如給本科生上課，通常都是普及性的，偏重于基礎(chǔ)性的東西，而一次針對(duì)的對(duì)象的數(shù)量也比較多;而咨詢輔導(dǎo)階段則猶如上研究生的課，它著重于針對(duì)個(gè)別員工的特殊問題進(jìn)行心理咨詢。

　　2)無論在教育培訓(xùn)階段還是咨詢輔導(dǎo)階段，我們都要敏銳覺察工作生活環(huán)境的變化對(duì)員工問題的影響，及時(shí)對(duì)EAP 的目標(biāo)和手段做出合理的調(diào)整，以適應(yīng)組織和員工的需求。

　　3)我們還要注意保持并不斷提高咨詢?nèi)藛T的專業(yè)知識(shí)和技能，提高他們解決問題的能力。

　　(6)項(xiàng)目評(píng)估和反饋。及時(shí)和科學(xué)地進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估和結(jié)果的反饋，有助于評(píng)價(jià)企業(yè)服務(wù)工作的質(zhì)量，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷地改進(jìn)工作。

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