2017年11月一級人力資源管理師臨考1天沖刺卷(3)

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　　( 1)股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立和權(quán)力分配的制度安排。

　　(2)股東(主要是法人股東)對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排。

　　(3)對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計和實(shí)施辦法。

　　(4)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。

　　2、 在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為哪幾個層次?

　　( 1)總體戰(zhàn)略，也稱公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)(總公司)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略重點(diǎn)是：

　　公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配，各個下屬單位如何提高績效、相互協(xié)調(diào)聚集團(tuán)體的競爭優(yōu)勢，根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標(biāo)如何開拓新的事業(yè)、進(jìn)入新的領(lǐng)域等。總體戰(zhàn)略經(jīng)常涉及公司財務(wù)資金運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大戰(zhàn)略問題。

　　(2)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。它一般是指在單一生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)中，為了生存發(fā)展和盈利，實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所做出的戰(zhàn)略決策。

　　(3)職能戰(zhàn)略，是涉及公司各個職能部門(如生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財務(wù)、供應(yīng)等) ，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。因此，在專指某種職能戰(zhàn)略如人力資源戰(zhàn)略時，一些老師往往采用“人力資源策略”的說法。實(shí)際上，有些老師學(xué)者并沒有完全將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略嚴(yán)格區(qū)分開來，通常使用“競爭策略”、“營銷策略”、“人力資源策略”等說法。

　　3、 簡答組織職業(yè)生涯管理角色的定位。

　　( 1)組織最高領(lǐng)導(dǎo)者。

　　(2)人力資源管理部門。

　　(3)職業(yè)生涯委員會。

　　(4)職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問。

　　(5)直接上級。

　　(6)直接下級。

　　(7) 同級。

　　4、 簡述績效棱鏡的含義。

　　( 1)績效棱鏡是由英國Cranfield大學(xué)研究人員提出的新的績效管理框架，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。

　　(2)績效棱鏡三維框架模型的創(chuàng)建者們認(rèn)為以往的企業(yè)績效管理框架、模型和方法論都只能夠部分地闡明企業(yè)績效管理這個多重層次的概念的復(fù)雜性，它們都只是提供了解決這個復(fù)雜問題某一點(diǎn)的有價值的方法。為了滿足自己的要求，組織還必須從利益相關(guān)者那里獲得一些東西，包括來 自投資者的資金和信用、來 自客戶的忠誠和利潤、來 自員工的想法和技術(shù)以及來 自供應(yīng)商的原料和服務(wù)等。他們還需要明確要采取的戰(zhàn)略、需要的流程，以及組織應(yīng)當(dāng)擁有的、適當(dāng)?shù)哪芰Α?/p>

　　5、 簡述團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計需要考慮的因素。

　　團(tuán)隊(duì)薪酬是指根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績而支付給成員的報酬及非貨幣激勵。

　　( 1)企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬受到企業(yè)生命周期階段即發(fā)展階段的影響。企業(yè)在經(jīng)歷始創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期等不同發(fā)展階段時，其發(fā)展 目標(biāo)不同，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況、管理制度等也會不斷調(diào)整變化。

　　1)在始創(chuàng)期，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為松散，較少應(yīng)用團(tuán)隊(duì)組織模式，資金也主要用于投資擴(kuò)大業(yè)務(wù)，基于個人的薪酬政策也更利于激勵為企業(yè)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵人才，因而較少應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。

　　2)在成長期，企業(yè)面臨著不斷增長的市場需求，資金流入增加，組織規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)可以有效協(xié)調(diào)不同部門之間的矛盾，此時的環(huán)境可開始應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。

　　3)在成熟期，企業(yè)規(guī)模更大，獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的利潤，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)的組織架構(gòu)中可普遍應(yīng)用，實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬的條件最為有利，關(guān)鍵是提高團(tuán)隊(duì)薪酬管理的有效性。

　　4)在衰退期，企業(yè)資源不斷減少，其開始采用薪酬成本縮減戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)主要被用來重組和簡化業(yè)務(wù)流程，提高組織的效率和效益，保證企業(yè)的生存需要，此時企業(yè)大都不會應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。

　　(2) 團(tuán)隊(duì)的類型。

　　1)平行團(tuán)隊(duì)是為了完成正常組織之外的任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，其成員一般是從不同部門和崗位抽調(diào)的人員構(gòu)成的。對平行團(tuán)隊(duì)一般不主張實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的、長期的激勵薪酬形式，可實(shí)行一次性認(rèn)可的貨幣獎勵或一些非貨幣性獎勵。

　　2)流程團(tuán)隊(duì)是通過其成員的共同合作來承擔(dān)某項(xiàng)工作或某個工作流程，一般具有全職性、長期性的特點(diǎn)。成員接受過正規(guī)訓(xùn)練，工作能力相當(dāng)或技能互補(bǔ)，工作 目標(biāo)明確。流程團(tuán)隊(duì)的薪酬支付有別于平行團(tuán)隊(duì)。企業(yè)通常向流程團(tuán)隊(duì)支付基本薪酬，但支付的等級不宜過細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)之間的差距也不宜過大，可以兼顧市場薪酬率和工作評價的結(jié)果。適當(dāng)?shù)脑鲂?、被認(rèn)可的績效獎勵薪酬等對于流程團(tuán)隊(duì)都是必要的。

　　3)項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)是為了開發(fā)一種新的產(chǎn)品或服務(wù)而組成的工作團(tuán)隊(duì)，其成員的來源、等級、經(jīng)歷和專長都有所不同，在項(xiàng) 目期內(nèi)，要求團(tuán)隊(duì)成員“全職”工作。項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)一般以項(xiàng) 目周期為存續(xù)時限，由于其面對的任務(wù)一般是非重復(fù)性的，并且需要大量知識、判斷和專業(yè)技術(shù)的應(yīng)用，因此團(tuán)隊(duì)成員可能根據(jù)任務(wù)完成需要的具體技術(shù)的不同而從組織中不同的部門挑選，而在任務(wù)完成后，團(tuán)隊(duì)成員又返回各自的崗位。由于項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果可用完成時間、質(zhì)量、技術(shù)特征、成本等因素來度量，所以，應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬，可以建立在對上述目標(biāo)的測度之上。根據(jù)這些特點(diǎn)，在支付項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)成員的報酬時可以考慮根據(jù)任務(wù)、職責(zé)和能力區(qū)分不同的基本薪酬等級和增薪幅度。支付績效薪酬時可采用兩種辦法：為了強(qiáng)化合作意識，獎勵薪酬可參照基本薪酬的等級按比例支付;為了強(qiáng)化競爭意識，獎勵薪酬可參照基本薪酬的等級按照比例支付;為了強(qiáng)化競爭意識，可按照成員個人的貢獻(xiàn)大小支付薪酬。

　　(3) 團(tuán)隊(duì)規(guī)模。一般團(tuán)隊(duì)的理想規(guī)模應(yīng)是3～7人，最多不宜超過25人。團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大，不便于成員之間的交流，影響團(tuán)隊(duì)成員主動性、積極性的發(fā)揮，并且容易產(chǎn)生“搭便車”的現(xiàn)象。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小且相互依賴程度較高時，更適宜應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬制度，以起到比較明顯的激勵作用。

　　6、 應(yīng)急預(yù)案應(yīng)當(dāng)及時修訂的情形包括哪些?

　　( 1)生產(chǎn)經(jīng)營單位因兼并、重組、轉(zhuǎn)制等導(dǎo)致隸屬關(guān)系、經(jīng)營方式、法定代表人發(fā)生變化的。

　　(2)生產(chǎn)經(jīng)營單位生產(chǎn)工藝和技術(shù)發(fā)生變化的。

　　(3)周圍環(huán)境發(fā)生變化，形成新的重大危險源的。

　　(4)應(yīng)急組織指揮體系或者職責(zé)已經(jīng)調(diào)整的。

　　(5)依據(jù)的法律、法規(guī)、規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化的。

　　(6)應(yīng)急預(yù)案演練評估報告要求修訂的。

　　(7)應(yīng)急預(yù)案管理部門要求修訂的。

　　7、 簡述培訓(xùn)文化的含義。

　　培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)文化的重要特征，是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。

　　8、 簡答職業(yè)生涯規(guī)劃的準(zhǔn)備工作。

　　( 1)分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素。

　　(2) 明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向。

　　(3)收集員工職業(yè)生涯規(guī)劃的信息。

　　9、 簡述我國對企業(yè)集團(tuán)的不同見解。

　　( 1)企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)社會主義有計劃商品經(jīng)濟(jì)和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織。

　　(2)企業(yè)集團(tuán)是以一個勢力雄厚的企業(yè)為核心，用資產(chǎn)和契約紐帶把多個企業(yè)聯(lián)合在一起的多層次的企業(yè)聯(lián)合體。

　　(3)企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體，以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以產(chǎn)權(quán)和契約等多種紐帶把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)起來，具有多層次結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制，法律上各自獨(dú)立的多個法人組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

　　10、 集體談判雙方堅(jiān)持點(diǎn)的確定主要取決于哪些因素?

　　其一，宏觀經(jīng)濟(jì)狀況。經(jīng)濟(jì)處于繁榮時期，供給與需求、生產(chǎn)與消費(fèi)均比較興旺，有利于提高工會的堅(jiān)持點(diǎn);同時，市場的景氣與繁榮，也存在著提高雇主堅(jiān)持點(diǎn)的傾向。經(jīng)濟(jì)處于停滯時期，有增強(qiáng)雇主交涉力量和降低其堅(jiān)持點(diǎn)的傾向。此時，工會的堅(jiān)持點(diǎn)也可能下降。

　　其二，勞動力市場勞動力供求狀況與雇員的組織程度。若勞動力市場供大于求，結(jié)構(gòu)緊張，將增強(qiáng)雇主的交涉力量;反之，將增強(qiáng)工會的交涉力量。雇員的工會化組織程度低，大量低工資勞動力廣泛存在，將增強(qiáng)雇主的交涉力量;反之，將增強(qiáng)工會的交涉力量。

　　其三，企業(yè)貨幣工資的支付能力。這主要取決于企業(yè)的勞動生產(chǎn)率、市場的開拓狀況和企業(yè)的經(jīng)營效益。

　　其四，其他工會組織的集體談判結(jié)果的影響效應(yīng)。

　　11、 簡述希望點(diǎn)列舉法的步驟和方法。

　　( 1)對現(xiàn)有的某個事物提出希望。希望一般來 自兩個方面：或是事物本身存在不足，希望改進(jìn);或是人們的需求變更，有新的要求。搜集希望點(diǎn)的常用方法如下：

　　1)書面搜集法。按事先擬定的目標(biāo)，設(shè)計一種卡片，發(fā)動用戶和本單位的員工，請他們提供各種想法。

　　2)會議法。召開5～10人的小型會議約1～2小時，由主持人就本新項(xiàng) 目或產(chǎn)品開發(fā)征集意見，激勵與會者開動腦筋，互相啟發(fā)，暢所欲言。

　　3)訪問談話法。派人直接走訪用戶或商店等，傾聽各類希望性的建議與設(shè)想。

　　(2)評價所產(chǎn)生的希望，找出可行的設(shè)想。

　　(3)對可行性希望作具體研究，并制訂方案、實(shí)施創(chuàng)造。

　　12、 簡述員工福利計劃的內(nèi)外部環(huán)境分析。

　　( 1)外部環(huán)境。

　　1) 國家相關(guān)法律法規(guī)和政策。對福利設(shè)置的影響通常來講，與員工福利最密切相關(guān)的法律政策文件，是憲法、勞動法、社會保險法系列中對員工福利的規(guī)定以及社會保障法律的相關(guān)規(guī)定。

　　2)市場工資水平對福利設(shè)置的影響。市場工資水平是影響企業(yè)薪酬制定的重要因素，同時也對福利設(shè)置產(chǎn)生影響。

　　3)相關(guān)稅收制度對福利設(shè)置的影響。國家對很多企業(yè)福利項(xiàng) 目實(shí)行稅收減免的優(yōu)惠政策，這是企業(yè)愿意提供補(bǔ)充福利的一個重要的動力。

　　4)勞動力供求狀況對福利設(shè)置的影響。勞動力供求狀況對福利的影響是較為明顯的。當(dāng)勞動力供大于求時，企業(yè)提供的福利無論從數(shù)量上還是水平上都會減少。

　　(2) 內(nèi)部環(huán)境。

　　1)企業(yè)經(jīng)營效益對福利設(shè)置的影響。企業(yè)經(jīng)營效益的好壞是影響企業(yè)提高福利水平的決定性因素。企業(yè)經(jīng)營效益好，就有能力為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，企業(yè)經(jīng)營效益差，也就自然會影響到企業(yè)提供福利的水平。

　　2)企業(yè)薪酬策略對福利設(shè)置的影響。薪酬策略的選擇與企業(yè)盈利能力和所處的發(fā)展階段相關(guān)。

　?、俳?jīng)濟(jì)效益好的企業(yè)有能力選擇領(lǐng)先型薪酬策略，反之，就要在市場匹配型和市場落后型中做抉擇。

　　②在快速發(fā)展階段，企業(yè)更愿意采用市場領(lǐng)先型薪酬策略，包括提供優(yōu)厚的福利待遇。在成熟期，企業(yè)更多地采取市場匹配型薪酬策略。

　?、燮髽I(yè)一般要根據(jù) 自身特點(diǎn)選擇不同的薪酬結(jié)構(gòu)，有的企業(yè)選擇高彈性薪酬模式，實(shí)施低工資、高獎勵、低福利組合;有的企業(yè)則選擇高穩(wěn)定薪酬模式，采用高工資、低獎金、高福利組合;也有低工資、高福利的實(shí)踐。

　　④企業(yè)的薪酬策略對員工福利水平有重要影響。

　　3)員工構(gòu)成對福利設(shè)置的影響。員工的年齡和文化程度不同，對福利水平和福利項(xiàng) 目的需求存在明顯的差異。年輕員工一般傾向于高工資、低福利的薪酬結(jié)構(gòu)，而年齡較大的員工對福利的接受程度較高。年輕人更偏好休閑娛樂性的福利項(xiàng) 目，而有孩子的員工需要更多的服務(wù)，如孩子的照料和子女的學(xué)費(fèi)。這也是近年來彈性福利發(fā)展較快的主要原因。

　　4)工作特征對福利設(shè)置的影響。福利的設(shè)置也要考慮到不同的工作特征這一要素。隨著當(dāng)前社會發(fā)展步伐的加快，工作壓力變得越來越大，緊張程度越來越高，員工更需要生活服務(wù)，更需要方便 自己，更關(guān)注生活質(zhì)量，更希望釋放壓力，對這方面的福利需求也就越來越強(qiáng)烈。

　　13、 簡述公文筐測試的基本程序。

　　首先，向被試者介紹有關(guān)的背景材料，然后告訴被試者，他現(xiàn)在就是某個職位的任職者，負(fù)責(zé)全面處理公文筐里的所有公文材料。常見的考評維度有：個人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、計劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、風(fēng)險態(tài)度、信息敏感性等。

　　其次，給每位被試者發(fā)一套(5～15份)公文，包括下級的報告、請示、計劃、預(yù)算，同級部門的備忘錄，上級的指示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至來 自社區(qū)的函電、傳真以及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等，這些都是經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員辦公桌上的公文。

　　最后，把處理結(jié)果交給測評老師，按照既定的考評維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。

　　14、 簡述國際勞動立法的特點(diǎn)。

　　( 1) 國際勞工公約以保護(hù)雇員為主要 目的，兼顧了國家和雇主的利益與可能，但其總的指導(dǎo)思想都是保護(hù)各國的勞動者。

　　(2)勞工公約內(nèi)容非常廣泛，覆蓋勞動關(guān)系的各個方面。國際勞工公約既然是通過國內(nèi)法起作用，那么國內(nèi)勞動立法包含多少領(lǐng)域，國際公約就要覆蓋多少領(lǐng)域。

　　(3) 國際勞工公約既有原則的堅(jiān)定性，又有措施的靈活性，便于各國根據(jù)國情參照實(shí)施。

　　(4)勞工公約對公約批準(zhǔn)國發(fā)生效力，對會員國勞動立法有規(guī)范指導(dǎo)作用。

　　(5)某些國際勞工公約偏離了會員國的政治結(jié)構(gòu)、政治體制的特點(diǎn)。某些規(guī)定與一些國家的國內(nèi)體制不相一致，不符合一些國家的國內(nèi)立法和勞動關(guān)系調(diào)整的實(shí)踐。

　　(6) 國際勞工公約的作用隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展越來越突出。

　　15、 簡述經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道。

　　( 1)S模式。經(jīng)營者基本年薪列入成本，由企業(yè)按月以現(xiàn)金形式支付。

　　1)經(jīng)營者的增值年薪列入企業(yè)成本，年終考核經(jīng)營者的增值年薪列入企業(yè)成本，年終考核并經(jīng)董事會或產(chǎn)權(quán)單位同意，由企業(yè)一次性以現(xiàn)金形式支付。

　　2)經(jīng)營者獎勵年薪從企業(yè)稅后利潤中提取，由產(chǎn)權(quán)單位以現(xiàn)金、股份、可轉(zhuǎn)換債券等形式支付。

　　3)經(jīng)營者基本年薪和增值年薪在企業(yè)工資總額外單列。

　　4)董事長、總經(jīng)理年薪收入的兌現(xiàn)要考核企業(yè)當(dāng)年上繳利潤的情況，不繳或欠繳利潤的企業(yè)，以及虛盈實(shí)虧的企業(yè)，不能發(fā)放董事長和總經(jīng)理的增值年薪和獎勵年薪。

　　(2)WH模式。企業(yè)法定代表人的基薪收入由所在企業(yè)根據(jù)經(jīng)營責(zé)任書確定的標(biāo)準(zhǔn)，按月以現(xiàn)金形式兌付。年功收入在風(fēng)險收入兌付時由國資公司一次性兌付。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師臨考沖刺卷)

　　1)上市公司企業(yè)。

　　①上市公司企業(yè)法定代表人的風(fēng)險收入由企業(yè)在收到國資公司業(yè)績評定書后的三個有效工作 日內(nèi)交付國資公司，國資公司將其中的

　　30% 以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付，其余70%轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)。國資公司在股票二級市場上按該企業(yè)年報公布后一個月的股票平均價，用當(dāng)年

　　企業(yè)法定代表人70% 的風(fēng)險收入購入該企業(yè)股票(不足購入100股的余額以現(xiàn)金形式支付) ，同時由企業(yè)法定代表人與國資公司簽訂股票托管協(xié)議，期股到期前，這部分股權(quán)的表決權(quán)由國資公司行使，且股票不能上市交易流通，但企業(yè)法定代表人享有期股分紅、增配股的權(quán)利。

　?、谠撃甓荣徣氲墓善痹诘诙陣Y公司下達(dá)業(yè)績評定書后的一個月內(nèi)，返還上年度風(fēng)險收入總額的30%給企業(yè)法定代表人，第三年以同樣的方式返還30% ，剩余的10%累積留存。以后年份期權(quán)的累積與返還以此類推。經(jīng)返還的股票，企業(yè)法定代表人擁有完全所有權(quán)，即企業(yè)法定代表人可將到期期股變現(xiàn)或以股票形式繼續(xù)持有。

　　2)非上市股份公司、有限責(zé)任公司。企業(yè)凈資產(chǎn)在3000萬元以上(含3000萬元) ，本辦法實(shí)施前最近三年連續(xù)盈利的非上市股份公司、有限責(zé)任公司的法定代表人風(fēng)險收入支付方式如下：

　?、儆善髽I(yè)在收到國資公司業(yè)績評定書后的三個有效工作 目內(nèi)將企業(yè)法定代表人本年度風(fēng)險收入交付國資公司。

　?、趪Y公司將本年度風(fēng)險收入的30% 以現(xiàn)金形式兌付，其余70%按審計確定的當(dāng)年企業(yè)凈資產(chǎn)折算成企業(yè)法定代表人持股份額(股份期權(quán)) ，由國資公司按持股份額發(fā)放股權(quán)登記證書。企業(yè)法定代表人持股份額=風(fēng)險收入 /企業(yè)每股凈資產(chǎn)

　　⑧在第二年國資公司下達(dá)業(yè)績評定書后的一個月內(nèi)，返還第一年風(fēng)險收入的30% ，第三年以同樣的方式返還30% ，剩余10%累積留存。以后年度股份期權(quán)的累積與返還以此類推，同時相應(yīng)變更股權(quán)登記證書內(nèi)容。

　　返還額=應(yīng)返還持股份額×返還年度企業(yè)每股凈資產(chǎn)

　?、芷髽I(yè)法定代表人以持有股票期權(quán)期間累計持股份額參與企業(yè)當(dāng)年利潤分配，紅利在當(dāng)年兌現(xiàn)。

　　3) 除上述企業(yè)以外的其他類型企業(yè)。

　?、偬潛p企業(yè)法定代表人的風(fēng)險收入由國資公司支付，非虧損的其他類型企業(yè)法定代表人的風(fēng)險收入由企業(yè)在收到國資公司業(yè)績評定書后的三個有效工作 日內(nèi)交付國資公司。

　?、趪Y公司將企業(yè)法定代表人在本年度風(fēng)險收入的30% 以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付，其余70%轉(zhuǎn)化為經(jīng)營者風(fēng)險基金，在第二年國資公司下

　　達(dá)業(yè)績評定書的一個月內(nèi)，返還第一年風(fēng)險收入的30% ，第二年以同樣方式返還30% ，剩余10%累積留存。以后年度風(fēng)險基金的累積與返還以此類推。

　　(3)J模式。

　　1)基本收入分月支付，根據(jù)年度執(zhí)行情況，在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上，年終按全部應(yīng)得年薪依次統(tǒng)一兌現(xiàn)的方式支付，多退少補(bǔ)。

　　2)經(jīng)營者的年薪收入在成本(費(fèi)用) 中列支。其中，對分月預(yù)付的基本收入在當(dāng)年成本中列支，其他應(yīng)兌現(xiàn)的年薪收入次年攤?cè)肫髽I(yè)成本。供銷掛鉤企業(yè)，年薪收入在工資總額外單列。

　　(4)N模式。經(jīng)營者年薪平時按不高于基礎(chǔ)年薪的標(biāo)準(zhǔn)分月預(yù)付，年終根據(jù)考核指標(biāo)情況予以結(jié)算兌現(xiàn)。經(jīng)營者年薪在成本中單獨(dú)列支。

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　　【摘要】環(huán)球網(wǎng)校人力資源管理師頻道為您提供"2017年11月一級人力資源管理師臨考1天沖刺卷(3)”，請人力資源管理師考生認(rèn)真閱讀下文。

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　　( 1)根據(jù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人的布置，為協(xié)商議事機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋商提供信息或備選方案。

　　(2)擬定集團(tuán)中長期計劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和其他專題計劃，經(jīng)集團(tuán)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)決定后，分工合作，負(fù)責(zé)組織實(shí)施。

　　(3)根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，集中人財物力，開展攻關(guān)活動，包括重大技術(shù)改造、基本建設(shè)、科研試驗(yàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場的開拓等。

　　(4)根據(jù)協(xié)商議事機(jī)構(gòu)的決策，從實(shí)現(xiàn)本集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略的需要出發(fā)，打破成員企業(yè)“大而全”、“小而全”的格局，對成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行優(yōu)化組合。

　　(5)對成員企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)工作和經(jīng)營管理，進(jìn)行協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，做好集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動分析工作，不斷解決集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問題，提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　(6)抓好成員企業(yè)不能單獨(dú)處理的有關(guān)業(yè)務(wù)工作。

　　17、 簡述重大勞動安全衛(wèi)生事故的具體表現(xiàn)。

　　( 1)重大的工廠安全技術(shù)事故。

　　1)廠房、建筑物和道路的安全事故。

　　2)工作場所、爆炸危險場所，危險化學(xué)品、放射性物品等危險物品的生產(chǎn)、經(jīng)營、儲存、使用單位的安全事故。

　　3)機(jī)器設(shè)備的安全事故。

　　4) 電氣設(shè)備的安全事故。

　　5)動力鍋爐、壓力容器的安全事故。

　　(2)礦山安全事故。礦山開采和作業(yè)場所的安全事故，如冒頂、滑坡、塌陷、爆炸等。

　　(3)建筑安裝工程安全事故。施工現(xiàn)場、腳手架、土石方工程、機(jī)電設(shè)備等的安全事故。

　　18、 一項(xiàng)成功的人力資源戰(zhàn)略，需要從哪些方面全面評析和綜合平衡?

　　( 1)人員招募、甄選、晉升和替換的模式。

　　(2)員工個體與組織績效管理的重點(diǎn)。

　　(3)員工薪資、福利與保險制度設(shè)計。

　　(4)員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型。

　　(5)勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。

　　(6)企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。

　　19、 請?jiān)O(shè)計一份可以在組織內(nèi)部廣泛、統(tǒng)一使用的員工職業(yè)生涯規(guī)劃表。

　　員工職業(yè)生涯規(guī)劃表

　　20、 簡答基本年薪是如何確定的。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師臨考沖刺卷)

　　基本年薪應(yīng)以經(jīng)營者的勞動力市場價位為基礎(chǔ)，考慮其經(jīng)營企業(yè)的總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等因素確定。

　　21、 請?jiān)O(shè)計一份職業(yè)生涯年度評審會談準(zhǔn)備表。

　　22、 母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要有幾種情況?

　　( 1)對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定并給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。

　　(2)對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)。

　　(3)對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨(dú)立地位。

　　23、 根據(jù)實(shí)際控制原則，子公司可以分為幾種?P40

　　( 1)全資子公司。如母公司應(yīng)持有某公司100 %的股權(quán)，該公司即全資子公司。

　　(2)絕對控股子公司。若母公司持有B公司50 %以上的股權(quán)，掌握對B公司的絕對控制權(quán)力，B公司為母公司的絕對控股子公司。

　　(3)相對控股子公司。若母公司持有B公司小于50 %的股份，且處于第一大股東的地位，母公司能夠控制B公司的董事會，則B公司為母公司的相對控股子公司。

　　24、 員工在從事勞動活動的過程中出現(xiàn)哪幾種情況時，企業(yè)可能會對員工采取一定的處罰措施?P203

　　(1)員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤等。

　　(2)員工不服從主管的領(lǐng)導(dǎo)和指派，拒絕執(zhí)行上級的正當(dāng)指示或者有意蔑視上級的權(quán)威。在實(shí)踐中，這是一種比較難以確認(rèn)的不當(dāng)行為。

　　(3)嚴(yán)重干擾其他員工或管理者正常工作，如打架斗毆，對同事、上級尤其是下屬進(jìn)行******等。

　　(4)偷盜行為，既包括偷盜員工的私人財物，也包括偷盜企業(yè)的財產(chǎn)財物。如果沒有明確的規(guī)定，許多員工會把從企業(yè)“拿”東西看成企業(yè)的一種福利。因此，企業(yè)在這方面應(yīng)該有具體的制度規(guī)范，明確規(guī)定哪些行為是違反企業(yè)規(guī)章制度的。

　　(5)員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為。

　　(6)其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為。

　　25、 簡答善于不斷學(xué)習(xí)的組織的表現(xiàn)。

　　( 1)員工個人終身學(xué)習(xí)。

　　(2)全員學(xué)習(xí)。

　　(3)學(xué)習(xí)工作化。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師臨考沖刺卷)

　　(4) 團(tuán)體學(xué)習(xí)。

　　26、 簡答人力資源管理部門的主要職責(zé)。

　　第一，讓管理者了解下屬所參加的培訓(xùn)項(xiàng) 目的內(nèi)容以及它與企業(yè)經(jīng)營 目標(biāo)戰(zhàn)略的關(guān)系。把管理者應(yīng)該做的以促進(jìn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的有關(guān)事項(xiàng)備忘錄發(fā)給受訓(xùn)員工。

　　第二，應(yīng)該鼓勵受訓(xùn)員工將他們在工作中遇到的工作難題帶到培訓(xùn)課程中，作為實(shí)踐練習(xí)材料或?qū)⑵淞腥胄袆痈倪M(jìn)計劃，同時，建議受訓(xùn)員工與管理者一道去搭建發(fā)現(xiàn)和解決各種問題的平臺。

　　第三，與管理者交流和分享在培訓(xùn)中收集到的學(xué)員反饋信息，以引起管理者足夠的重視。并對管理者進(jìn)行培訓(xùn)，然后賦予他們培訓(xùn)自己下屬的職責(zé)。

　　第四，建議培訓(xùn)師在課堂中安排課后作業(yè)，讓受訓(xùn)員工與他們的上級共同完成一份行動改進(jìn)計劃書。

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