2018年5月二級(jí)人力資源專業(yè)能力考點(diǎn):企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

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　　學(xué)習(xí)目標(biāo)

　　通過學(xué)習(xí)，掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理，新型的組織結(jié)構(gòu)模式，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序。

　　知識(shí)要求

　　一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論

　　(一)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵

　　1.組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對(duì)比分析

　　(1)組織理論包括了組織運(yùn)行的全部問題。組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是不等的，從邏輯上說，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。

　　(2)組織設(shè)計(jì)理論主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來加以研究。

　　2.組織理論的發(fā)展

　　(1)古典組織理論，主要是以韋伯、法約爾等人的行政組織理論為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)。

　　(2)近代組織理論則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，著重強(qiáng)調(diào)人的因素，從組織行為的角度來研究組織結(jié)構(gòu)。

　　(3)現(xiàn)代組織理論則是從行為科學(xué)中分離出來的，主要是以權(quán)變管理理論為依據(jù)，既吸收了以前各種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)外部條件而靈活地進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。

　　3.組織設(shè)計(jì)理論的分類

　　(1)靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制(權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu))、機(jī)構(gòu)(部門劃分的形式和結(jié)構(gòu))和規(guī)章(管理行為規(guī)范)。

　　(2)動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了研究靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的基本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織在運(yùn)行過程中的各種問題。

　　(二)組織設(shè)計(jì)的基本原則

　　1.任務(wù)與目標(biāo)原則(最基本的原則)。

　　2.專業(yè)分工和協(xié)作原則。

　　3.有效管理幅度原則。有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。

　　4.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則

　　5.穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。

　　【例題2.1.1】(　　)是組織設(shè)計(jì)的最基本原則。(2013年5月二級(jí)真題)

　　A.專業(yè)分工與協(xié)作原則

　　B.任務(wù)與目標(biāo)原則

　　C.有效管理幅度原則

　　D.集權(quán)與分權(quán)原則

　　【答案】B

　　【例題2.1.2】有效管理幅度不是一個(gè)固定值，它受(　　)等條件的影響。(2011年5月二級(jí)真題)

　　A.職務(wù)性質(zhì)

　　B.人員素質(zhì)

　　C.管理風(fēng)格

　　D.管理層次

　　E.職能機(jī)構(gòu)健全程度

　　【答案】ABE

　　二、新型組織結(jié)構(gòu)模式

　　從企業(yè)組織發(fā)展歷史來看，出現(xiàn)了六種新型的組織結(jié)構(gòu)模式：超事業(yè)部制;矩陣制;多維立體組織;模擬分權(quán)組織;流程型組織;網(wǎng)絡(luò)型組織。

　　(一)超事業(yè)部制

　　1.超事業(yè)部制組織的內(nèi)涵

　　超事業(yè)部制是在事業(yè)部制基礎(chǔ)上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，是在公司總經(jīng)理與各事業(yè)部之間增加一級(jí)管理機(jī)構(gòu)。其特征如下。

　　(1)各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。

　　(2)各超事業(yè)部負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)下屬各個(gè)事業(yè)部的活動(dòng)。

　　(3)總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)超事業(yè)部和事業(yè)部實(shí)施控制。

　　2.超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

　　(1)可利用幾個(gè)事業(yè)部的力量聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的研制開發(fā)進(jìn)度，以更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢(shì)。

　　(2)超事業(yè)部的主要功能是協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向，從而大大增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性。

　　(3)能夠使公司總經(jīng)理從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，將自己的時(shí)間和精力主要集中在制定企業(yè)重大戰(zhàn)略性決策上。

　　(4)有利于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人。

　　3.超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)

　　(1)加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率。

　　(2)帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。

　　4.采用超事業(yè)部制這種極為復(fù)雜的管理體制時(shí)，一般應(yīng)同時(shí)滿足下列條件

　　(1)企業(yè)規(guī)模特別巨大。

　　(2)產(chǎn)品品種較多，并且都能形成大批量生產(chǎn)。

　　(3)所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場(chǎng)分布很廣。

　　(4)所設(shè)立的事業(yè)部很多。

　　(5)最高領(lǐng)導(dǎo)者深感有適當(dāng)集權(quán)的需要。

　　超事業(yè)部制主要適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品(服務(wù))種類較多的企業(yè)。

　　(二)矩陣制

　　1.矩陣制組織的內(nèi)涵

　　矩陣制組織是一種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成的，具有雙道命令系統(tǒng)。

　　2.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

　　(1)有利于加強(qiáng)各職能部門之間的溝通、協(xié)作和配合，及時(shí)解決問題。

　　(2)提高了組織的靈活性，可以隨時(shí)組建、重建和解散團(tuán)隊(duì)，能在不增加機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制的前提下，充分利用組織的人力資源。

　　(3)能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時(shí)性的、跨部門工作的執(zhí)行變得不再困難。

　　(4)為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)形式。對(duì)高層管理者而言，矩陣制組織結(jié)構(gòu)是一種有效的分權(quán)工具。

　　(5)由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員享有較高的決策權(quán)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織的承諾水平和組織對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)水平均較高。

　　3.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)

　　(1)組織關(guān)系比較復(fù)雜，由于人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)來自兩個(gè)上級(jí)的指令有時(shí)無所適從，不易分清責(zé)任。

　　(2)由于項(xiàng)目組成員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成后仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不強(qiáng)。

　　(3)項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，既可能出現(xiàn)個(gè)人權(quán)力過大，一個(gè)人說了算的情況，也可能使組織陷入過度的妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂的情況，影響決策的效率。

　　(三)多維立體組織

　　1.多維立體組織的內(nèi)涵

　　多維立體組織是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)和職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)。

　　(1)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤(rùn)中心。

　　(2)按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心。

　　(3)按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤(rùn)中心。

　　2.多維立體組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

　　(1)能夠使產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部三方面都能從整個(gè)組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策。

　　(2)能夠最大限度滿足客戶的要求。

　　(3)在分權(quán)的基礎(chǔ)上，能夠確保職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　(4)使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享。

　　(5)能適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，滿足進(jìn)行復(fù)雜決策的需要。

　　(6)主要應(yīng)用于跨國(guó)企業(yè)和規(guī)模巨大的跨地區(qū)企業(yè)。

　　3.多維立體組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)

　　(1)員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無所適從的情況。

　　(2)員工需要接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種專業(yè)技能。

　　(3)部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平衡。

　　(4)需要頻繁召開會(huì)議協(xié)調(diào)關(guān)系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。

　　【例題2.1.3】多維立體組織按照職能劃分的不同而成立不同的參謀機(jī)構(gòu)，即成立各種(　　)。(2011年5月二級(jí)真題)

　　A.地區(qū)利潤(rùn)中心

　　B.地區(qū)成本中心,

　　C.產(chǎn)品利潤(rùn)中心

　　D.專業(yè)成本中心

　　【答案】D

　　(四)模擬分權(quán)組織

　　1.模擬分權(quán)組織的內(nèi)涵

　　模擬分權(quán)組織是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并把它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。

　　2.模擬分權(quán)組織的基本特征

　　(1)只有總公司才是真正獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。

　　(2)只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)的法定代表人，也只有總公司才具有企業(yè)法人資格。

　　(3)實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理體制，兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征。

　　3.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

　　(1)具有較廣的適用范圍，它不但適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)，而且適用于不宜完全實(shí)行事業(yè)部制的中型企業(yè)。

　　(2)有利于深化國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部改革，加速老企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。

　　(3)有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動(dòng)分廠或車間的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　(4)有利于使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，強(qiáng)化責(zé)任感，激發(fā)員工的參與意識(shí)，努力降低成本，提高質(zhì)量，提高效益。

　　4.模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)

　　(1)內(nèi)部的價(jià)格體系不容易完全理順。

　　(2)各專業(yè)分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)和生產(chǎn)任務(wù)難以確定。

　　(3)對(duì)各單位任務(wù)完成情況的考核顯得比較困難而復(fù)雜。

　　(4)企業(yè)內(nèi)部的信息交流較差。

　　(5)組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)的難度大。

　　(五)流程型組織

　　1.流程型組織的主要特點(diǎn)

　　(1)以提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率、降低對(duì)顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)。

　　(2)管理者的職權(quán)很大，業(yè)務(wù)流程較長(zhǎng)，實(shí)行全程式管理。

　　(3)是以系統(tǒng)、整合理論為指導(dǎo)，按照業(yè)務(wù)流程為主、職能服務(wù)為輔的原則進(jìn)行設(shè)計(jì)的一種組織結(jié)構(gòu)模式。

　　2.流程型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

　　(1)以顧客或市場(chǎng)為導(dǎo)向。

　　(2)業(yè)務(wù)流程是以產(chǎn)出(或服務(wù))和顧客為中心，從而提高了組織的運(yùn)行效率。

　　(3)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。

　　(4)流程團(tuán)隊(duì)是流程型組織的基本構(gòu)成單位。

　　(5)為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，從集權(quán)層級(jí)制到分權(quán)層級(jí)制再到扁平化的流程組織，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性和適應(yīng)性不斷增強(qiáng)。

　　3.流程型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)

　　(1)確定核心流程較為困難。

　　(2)需要對(duì)組織文化、管理體制、人事財(cái)務(wù)、信息管理等系統(tǒng)進(jìn)行配套性變革。

　　(3)需要加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高其綜合素質(zhì)，逐步適應(yīng)流程型團(tuán)隊(duì)工作的環(huán)境。

　　(六)網(wǎng)絡(luò)型組織

　　1.網(wǎng)絡(luò)型組織的內(nèi)涵

　　網(wǎng)絡(luò)型組織又稱虛擬組織，是以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依靠高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，將供應(yīng)企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)、銷售企業(yè)、客戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等獨(dú)立的企業(yè)或個(gè)體連接而成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

　　2.網(wǎng)絡(luò)型組織的基本類型

　　(1)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。

　　(2)垂直網(wǎng)絡(luò)。

　　(3)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。

　　(4)機(jī)會(huì)網(wǎng)絡(luò)。

　　3.網(wǎng)絡(luò)型組織的主要特點(diǎn)

　　(1)具有很大的靈活性，是一種“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型”組織。

　　(2)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。

　　(3)流程的動(dòng)態(tài)化特征非常明顯，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速響應(yīng)。

　　(4)具有突出企業(yè)自身的核心能力。

　　(5)工作地點(diǎn)離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財(cái)力資源，實(shí)現(xiàn)成本共擔(dān)，降低生產(chǎn)成本。

　　(6)企業(yè)之間是為了完成一定的目標(biāo)而結(jié)成的一種短暫的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。

　　(7)各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　(8)企業(yè)規(guī)模小型化趨勢(shì)更為明顯。

　　(9)要求有更為完善的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

　　4.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

　　(1)能夠促使組織對(duì)顧客的變化作出靈活而快速的反應(yīng)。

　　(2)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)組織資源的優(yōu)化配置。

　　(3)促進(jìn)組織成員伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)將資源轉(zhuǎn)向顧客和市場(chǎng)需求。

　　(4)能夠降低企業(yè)管理成本，使中小型企業(yè)迅速成長(zhǎng)。

　　(5)能夠促使組織中每個(gè)成員提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　(6)有利于促使員工注重團(tuán)隊(duì)工作和合作。

　　5.網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)(環(huán)球網(wǎng)校提供二級(jí)人力資源專業(yè)能力考點(diǎn))

　　(1)企業(yè)邊界的不確定性容易使企業(yè)喪失控制權(quán)。

　　(2)不同企業(yè)的組織文化及其發(fā)展目標(biāo)的差異性會(huì)使企業(yè)之間的相互關(guān)系難以協(xié)調(diào)。

　　(3)容易使企業(yè)潛在對(duì)手急速增加。

　　(4)容易暴露組織成員的專有技術(shù)，會(huì)導(dǎo)致知識(shí)產(chǎn)權(quán)被侵占。

　　(5)企業(yè)成員的專業(yè)領(lǐng)域狹窄，相互依存性增強(qiáng)，信用問題成為企業(yè)合作的主要問題。

　　三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容和概念

　　(一)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容

　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標(biāo)的確立、企業(yè)流程設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)計(jì)、組織部門設(shè)計(jì)和工作崗位設(shè)計(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容。

　　(二)管理層次與管理幅度的概念

　　1.管理層次

　　管理層次是指職權(quán)層級(jí)的數(shù)目，即一個(gè)組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級(jí)、管理權(quán)力的層級(jí)。

　　2.管理幅度

　　管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。

　　能力要求

　　一、組織的職能設(shè)計(jì)

　　組織的職能設(shè)計(jì)是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的首要步驟，是根據(jù)組織的目標(biāo)來確定組織的基本職能及其構(gòu)成，包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理職能的設(shè)計(jì)。

　　(一)組織職能設(shè)計(jì)的步驟

　　1.職能分析。

　　2.職能調(diào)整。

　　3.職能分解。

　　(二)組織職能設(shè)計(jì)的方法

　　1.基本職能設(shè)計(jì)

　　2.關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)

　　二、組織的部門設(shè)計(jì)

　　(一)部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

　　1.管理幅度的設(shè)計(jì)方法

　　(1)經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法

　　管理幅度的確定是通過對(duì)多個(gè)企業(yè)管理幅度進(jìn)行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得到的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合本企業(yè)的具體情況確定其管理幅度。

　　(2)運(yùn)用變量測(cè)評(píng)法的步驟

　?、俦仨氄页鲇绊懝芾矸鹊闹饕兞?。

　?、诜治龈髯兞繉?duì)管理者負(fù)荷的影響程度，求出權(quán)數(shù)。

　?、蹖⒐芾砣藛T的總權(quán)數(shù)與管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較，以確定具體的管理幅度。

　　(3)影響管理幅度的主要因素

　?、俟ぷ餍再|(zhì);②人員素質(zhì)狀況;③管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度;④授權(quán)程度;⑤管理信息系統(tǒng)先進(jìn)程度。

　　2.管理層次的設(shè)計(jì)方法

　　(1)按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。

　　(2)有效的管理幅度與管理層次成反比。

　　(3)選擇具體的管理層次。

　　(4)對(duì)個(gè)別管理層次作出調(diào)整。

　　(二)部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　1.從企業(yè)總體結(jié)構(gòu)來看，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法可以分為：自上而下法、自下而上法和業(yè)務(wù)流程法。

　　(1)自上而下法

　　以高層管理人員為出發(fā)點(diǎn)，把企業(yè)各項(xiàng)工作依次進(jìn)行分解和細(xì)化，按照已經(jīng)確定的管理層次，確定各部門，依次設(shè)計(jì)下一級(jí)的部門，這樣每項(xiàng)工作都落實(shí)到各部門，有利于組織目標(biāo)的達(dá)成。傳統(tǒng)企業(yè)大多采取這種方法設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。

　　(2)自下而上法

　　新型企業(yè)大多采取這種方法設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)。首先，將企業(yè)的任務(wù)進(jìn)行分解，按照任務(wù)確定企業(yè)運(yùn)行所需要的成員;然后，按照一定的要求，將成員組織起來，設(shè)置部門;再將各部門按一定的要求進(jìn)行組合，設(shè)置更高一級(jí)的部門。

　　(3)業(yè)務(wù)流程法

　　業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。

　　2.按照不同對(duì)象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)方法包括：按人數(shù)劃分法;按時(shí)序劃分法;按產(chǎn)品劃分法;按地區(qū)劃分法;按職能劃分法;按顧客劃分法。

　　(三)企業(yè)各個(gè)管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式

　　1.以工作和任務(wù)為中心的部門組合方式

　　廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式包括：直線制、直線職能制、矩陣制(任務(wù)小組)等模式。這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)，并把整體的任務(wù)與自己的工作聯(lián)系起來。

　　2.以成果為中心的部門組合方式

　　包括事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。在這種結(jié)構(gòu)模式下，一個(gè)企業(yè)由若干個(gè)自治性或模擬的自治性單位所組成，每個(gè)單位須對(duì)自己的工作成績(jī)和成果負(fù)責(zé)并對(duì)整個(gè)企業(yè)作出貢獻(xiàn)。

　　3.以關(guān)系為中心的部門組合方式

　　包括多維立體組織模式，流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等。

　　【例題2.1.4】以工作和任務(wù)為中心的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括(　　)。

　　A.矩陣制

　　B.直線制

　　C.事業(yè)部制

　　D.分權(quán)制

　　E.直線職能制

　　【答案】ABE

　　【解析】C、D兩項(xiàng)是以成果為中心的部門組合方式。

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