2018年三級人力資源管理師考前1天沖刺模擬習題(1)

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一、簡答題

1.簡述企業(yè)員工績效管理總系統(tǒng)的設計的流程。

【答案】 績效管理總流程的設計是一項系統(tǒng)工程，大體由五個階段構成，依次為準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。

(1)準備階段

本階段是績效管理活動的前提和基礎，需要解決四個基本問題：

①明確績效管理的對象以及各個管理層級的關系，正確地回答“誰來考評，考評誰”;

②根據(jù)考評的具體對象，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素(指標)和標準體系，明確地回答“考評什么，如何進行衡量和評價”;

③根據(jù)績效考評的內容，正確地選擇考評方法，具體地回答“采用什么樣的方法”的問題;

④對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體要求，說明“如何讓組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”。

(2)實施階段

實施階段是在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計的基礎上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個過程中，無論是主管上級，還是下級，他們作為績效的考評者與被考評者，都必須嚴格地執(zhí)行績效管理制度的有關規(guī)定，嚴肅認真地完成各項工作任務。作為企業(yè)績效管理的領導者和考評者，在貫徹實施階段應當注意以下兩個問題：

①通過提高員工的工作績效增強核心競爭力;

②收集信息并注意資料的積累。

(3)考評階段

考評階段是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果，也將涉及員工的當前和長遠的利益，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視，并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作：

①考評的準確性;

②考評的公正性;

③考評結果的反饋方式。

(4)總結階段

總結階段是績效管理循環(huán)期行將結束的一個重要的階段。在這個階段上，各個管理的單元即主管與下級(考評者和被考評者)之間需要完成績效考評的總結工作，各個部門乃至全公司，應當根據(jù)各自的職責范圍和要求，對績效管理的各項活動進行深入全面的總結，完成績效考評的總結工作，同時做好下一個循環(huán)期的績效管理的準備工作。

(5)應用開發(fā)階段

應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。

在這個階段上，應從以下幾個方面入手，進一步推動企業(yè)績效管理活動的順利開展：

①重視考評者績效管理能力的開發(fā);

②被考評者的績效開發(fā);

③績效管理的系統(tǒng)開發(fā);

④企業(yè)組織的績效開發(fā)。

2.簡述繪制組織結構圖的基本方法。

【答案】 繪制組織結構圖的基本方法為：

(1)框圖一般要畫四層，從中心層計算，其上畫一層，其下畫兩層，用框圖表示。

(2)功能、職責、權限相同機構(崗位或職務)的框圖大小應一致，并列在同一水平線上。

(3)表示接受命令指揮系統(tǒng)的線，從上一層垂下來與框圖中間或兩端橫向引出線相接。其位置高低，表示所處的級別。

(4)命令指揮系統(tǒng)用實線，彼此有協(xié)作服務關系的用虛線。

(5)具有參謀作用的機構、崗位的框圖，用橫線與上一層垂線相連，并畫在左、右上方。

二、綜合分析題

1. 某汽車工業(yè)公司正在進行第三季度績效管理工作的總結。在聽取了各個部門主管的總結之后，分管人力資源部的張副總經(jīng)理提出了以下意見：公司績效管理的體系已經(jīng)進入了良性循環(huán)的軌道，無論從績效考評的指標體系、考評的標準、作業(yè)程序，還是從各級主管的認知程度乃至具體貫徹落實的情況來看，總體上達到了公司績效管理的預定目標和要求，下一步的關鍵是如何將績效考評落到實處，真正提高各個部門特別是每個員工的工作績效。

假如您是人力資源部績效主管，請說明一個有效的績效管理系統(tǒng)需要通過哪些工作環(huán)節(jié)才能提高員工績效，保持和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢?(15分)

【答案】 企業(yè)強化績效管理的目的是非常明確的，即不斷地提升企業(yè)的整體素質以增強企業(yè)的核心競爭力。一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效從而保持和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，具體包括：

(1)目標第一。在績效考評期初，上級主管必須和考評者進行必要溝通，明確工作績效的目標和要求，使員工正確地理解和接受，并能全身心地投入工作。

(2)計劃第二。主管應根據(jù)組織現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，選擇確定實現(xiàn)績效目標的具體步驟、措施和方法。

(3)監(jiān)督第三。良好的績效管理系統(tǒng)為各級主管提供了一個系統(tǒng)全面地監(jiān)督下級的程序和方法，主管知道“員工應當在什么時間和地點，怎樣去完成工作任務”，主管可以通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進度和工作質量，并激勵下屬達到考評標準乃至超越標準。對達不到考評標準的員工，通過監(jiān)測和確認，幫助他們改進工作，迎頭趕上先進者。

(4)指導第四。員工為了“達標”，在執(zhí)行計劃的過程中，會對上級的指令和工作安排產(chǎn)生疑問，在作業(yè)中會遇到很多困難和難題，當下屬有困難的時候，上級主管一定要對其作出必要的指導，可以與下屬交換意見，解釋有關決策、指令的含義，說明預定的步驟和方法;也可以召集有關人員共同研討，集思廣益，合作攻關;可以對不切合實際的計劃、目標和措施進行必要的調整，以促進員工工作績效的提高。在員工按照預定目標努力工作的過程中，如果員工遇到困難，不僅僅應對下屬的具體工作進行必要的指導，還應在精神上、物質上給予必要的支持和幫助，主動為下屬排憂解難，以增強他們的信心，鼓勵他們的斗志。

(5)評估第五。主管應定期對工作目標進行復查，對員工的業(yè)績作出評估，找出差距和問題，分析原因，并將信息反饋到員工，全力推進工作的開展。

2. 某知名民營企業(yè)現(xiàn)有各類員工1800多人。自公司初創(chuàng)以來，在過去的10年間一直采用一套較為完整的薪酬制度體系，除高管實行年薪制之外，管理人員、技術人員和一線操作技能人員按照各自崗位的性質和特點，實行不同結構的薪點工資制。最近，公司人事部根據(jù)董事會的要求，進行一次全面的薪酬滿意度調查。該項調查結果顯示：管理、技術人員薪酬滿意度達到75%以上，而一線員工的滿意度僅為25%。大多數(shù)一線員工認為，現(xiàn)行薪酬制度主要存在兩大問題，一是水平低，特別是近3年來生活費用不斷上漲，但工資水平卻原地踏步;二是工資結構不合理，不能體現(xiàn)崗位勞動差別和員工個人實際貢獻，希望公司能夠盡快推進薪酬制度的改革。公司董事會為此專門召開一次薪酬委員會會議，并決定組成老師小組在認真調研的基礎上，對一線員工薪酬制度體系進行一次全面的再設計。

請結合本案例，分析說明對一線員工薪酬體系進行再設計時，應當做好哪些具體的準備工作?(18分)

【答案】 對一線員工薪酬體系進行再設計時，應當做好以下準備工作：

(1)明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念

企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認知，它要通過薪酬形式向全體員工傳遞何種信息和指引。薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。

(2)明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求

企業(yè)薪酬管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，并應該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內容：

①企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務目標、產(chǎn)品的市場定位等;

②企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應具備的和已具備的關鍵成功因素;

③具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施;

④對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅動力的資源(人、財、物)，明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭力;

⑤根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭力的方法論，確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。

(3)掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點影響著企業(yè)薪酬管理。針對該企業(yè)一線員工，每個工人的工作業(yè)績不受其他人的影響，可以采用量化的指標來考核。工作業(yè)績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主要以員工的生產(chǎn)業(yè)績(生產(chǎn)量、生產(chǎn)值或生產(chǎn)質量)決定其薪酬。

(4)掌握企業(yè)的財務狀況

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求，從企業(yè)的財務實力的狀況出發(fā)，切實合理地確定企業(yè)員工的薪酬水平。根據(jù)薪酬市場調查的結果，明確把握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不同行業(yè)同類崗位薪酬的市場總水平，充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平的定位。

(5)明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關系

了解企業(yè)所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一些;如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

(6)明確掌握競爭對手的人工成本狀況

為了保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，應進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。