2018下半年人力資源管理師案例分析題一(2)

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人力資源師案例探討：績效管理的“葡萄串原理”

到了公司制定年度規(guī)劃時(shí)期，每到這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，績效管理就會(huì)顯得特別重要，經(jīng)營者們往往希望通過績效管理解決上一年存在的管理問題，但是通常情況是下一年這個(gè)時(shí)候面對(duì)同樣的問題，也就是說要接受績效管理運(yùn)行效果不理想的現(xiàn)實(shí)。這些年來對(duì)績效管理的批評(píng)之聲一直不絕于耳，但是讓人感到奇怪的是，一方面不斷批評(píng)與抱怨，另一方面卻舍不得放棄，這是為何?因?yàn)闆]有其他管理工具可替換，變成了有比沒有強(qiáng)，不做也得做的局面，這也說明并非績效管理理念的問題，而是企業(yè)實(shí)施有問題。最典型的莫過于企業(yè)把績效管理做成了績效考核，這種情況通常是由于遺漏一個(gè)環(huán)節(jié)——最重要一張考核表。

最重要的一張考核表

績效管理最重要的一張表是公司的績效考核表，不僅要有表，更要有成績。沒有這張表的話，績效管理必然變成績效考核，最終只能以成敗論英雄。

績效管理思想主要來自彼得·德魯克的目標(biāo)管理以及愛德華茲·戴明的戴明環(huán)(PDCA)，同時(shí)又借鑒其他管理流派的一些理念，經(jīng)過管理咨詢公司完善之后，形成了一套系統(tǒng)的方法論?？冃Ч芾硎冀K服務(wù)于戰(zhàn)略，公司的績效目標(biāo)就是績效管理體系運(yùn)行的基礎(chǔ)。

“績效管理”是一系列過程，而“績效考核”僅僅是一個(gè)環(huán)節(jié)，如果缺少公司這張表，也就沒有了績效管理實(shí)施的依據(jù)，所有績效管理過程都將體現(xiàn)在績效考核這個(gè)環(huán)節(jié)上。然而，單純強(qiáng)調(diào)績效考核，反而會(huì)加劇公司與個(gè)人之間的沖突。為何企業(yè)常常缺乏這張表?原因在于這張表如果拿出來，承擔(dān)這張表上績效指標(biāo)的人都是經(jīng)營者，一旦公司績效成績不理想，這張表也是否定經(jīng)營者能力的有力依據(jù)，這些經(jīng)營者是否愿意面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)?績效管理包括了對(duì)所有人的績效考核，一旦經(jīng)營者游離在外，整個(gè)績效管理就會(huì)失去應(yīng)有的價(jià)值。

公司的績效考核表是績效管理成敗的關(guān)鍵內(nèi)容。

葡萄串原理

如果把組織和個(gè)人的關(guān)系看成葡萄串和葡萄的話，一個(gè)組織就是一整串葡萄，每個(gè)人則是一個(gè)個(gè)葡萄，如果要想拿起整串葡萄，一定是抓住葡萄串的“根”，否則所有葡萄都有可能會(huì)被扯落?？冃Ч芾淼脑砭腿缤@串葡萄，公司的績效考核就是這串葡萄的“根”，部門的績效考核就是根的分支，職位的績效考核就是葡萄，績效管理的三層面在這串葡萄上得到了體現(xiàn)。

因此，績效管理必須要有公司的績效考核表，而且必須要得出公司的績效考核成績，這是所有“葡萄”的績效成績的依據(jù)，一旦缺少了這個(gè)最重要的“根”，部門的績效考核與職位的績效考核都將散落，導(dǎo)致公司的績效與所有人的績效脫節(jié)，公司為了考核而考核，直到績效考核把所有人都“烤糊”為止。

為了避免這個(gè)結(jié)局，績效計(jì)劃顯得格外重要，績效計(jì)劃主要目的是把公司年度目標(biāo)提煉成指標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)的重要性配置指標(biāo)權(quán)重，依據(jù)目標(biāo)的要求形成考核標(biāo)準(zhǔn)，最后編制公司績效考核表，這是績效計(jì)劃環(huán)節(jié)的最終成果。目標(biāo)、指標(biāo)、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成公司績效考核表的核心四要素。只有具備這四要素，績效管理體系才能夠開始運(yùn)行。

強(qiáng)制分布與績效加權(quán)

傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部存在分工與協(xié)作，部門與職位都是分工與協(xié)作的產(chǎn)物。在績效管理體系實(shí)施中，要想把部門與職位的績效與公司績效合理的鏈接在一起，必然要采取強(qiáng)制分布與績效加權(quán)，且二者缺一不可。

強(qiáng)制分布解決與“根”相連接的有效性。一旦公司的績效成績形成，所有部門與職位的績效成績格局將通過強(qiáng)制分布得出，避免績效成績的隨意性與無序性，為部門與職位績效成績提供有力依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部分工導(dǎo)致不同部門之間、不同職位之間幾乎沒有可比性，而強(qiáng)制分工則通過制度讓這種不可比具有了可比依據(jù)，這個(gè)依據(jù)即公司績效考核表，“強(qiáng)制”二字其實(shí)表達(dá)了這種含義。

績效加權(quán)解決與“根”相連接的合理性。一旦葡萄的“根”被抓住，所有的葡萄將通過績效加權(quán)實(shí)現(xiàn)與“根”相連接，只不過職位層級(jí)越高，與“根”連接越緊密，職位層級(jí)越低與“根”連接越松散?！皺?quán)”古義為秤砣，引申為輕重，在績效管理中就是權(quán)重，“加權(quán)”即把所有葡萄合理的串聯(lián)在葡萄串上，“績效加權(quán)”就是把所有人的績效貢獻(xiàn)與公司績效成績緊密結(jié)合在一起，體現(xiàn)績效管理體系的公平性。

有了強(qiáng)制分布與績效加權(quán)，就可以通過調(diào)節(jié)公司績效成績，從而影響所有人的績效成績，達(dá)到“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的目的，把公司的戰(zhàn)略意圖貫徹在績效管理體系中，充分發(fā)揮績效管理的作用。每年制定年度工作計(jì)劃時(shí)，也是編制公司績效評(píng)估表的最佳時(shí)機(jī)，既然沒有可替代的管理工具，不如把現(xiàn)有的績效管理體系矯正過來，讓績效考核變?yōu)榭冃Ч芾怼?/P>

這種績效管理方式屬于常用的績效方式，對(duì)于尚未轉(zhuǎn)型企業(yè)而言，依然具有實(shí)用性。對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)而言，需要進(jìn)行一定的調(diào)整。