2018下半年人力資源管理師案例分析題十六(1)

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案例

A電氣公司成立于2001年，如今正處于快速成長期，近幾年的年銷售額均保持30%以上的增長。并且，根據(jù)對行業(yè)的分析及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，可以預見，這種增長的勢頭會繼續(xù)保持下去。但是，公司朱總近兩年來卻感到非常困惑：一方面，公司技術(shù)優(yōu)勢明顯、外部市場空間大，可公司內(nèi)部管理水平總是跟不上，核心骨干，特別是幾位副總沒有發(fā)揮出應有的作用，以致公司的經(jīng)營效益仍有很大的提升空間。另一方面，自己經(jīng)常忙于其它投資業(yè)務，比如房地產(chǎn)，實際投入A公司日常運作的時間也非常有限;并且，十多年來，自己經(jīng)營A公司也感到身心疲憊，打算在公司規(guī)范化后退出日常經(jīng)營管理。

基于這樣的考慮，朱總也曾經(jīng)要求公司人力資源部黃經(jīng)理、行政負責人楊副總拿出具體方案，特別是針對高管團隊的績效管理，以此為基礎(chǔ)來搭建公司法治化的運作平臺，激發(fā)現(xiàn)有或未來引入的核心骨干的工作激情和個人潛能，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)營效益。可是，對于黃經(jīng)理、楊副總提出來的方案，經(jīng)過幾個回合的討論、反復修訂，無論是在高管團隊(包括公司總經(jīng)理)的激勵約束機制方面，還是在有利于提升公司的整體經(jīng)營績效方面，朱總始終感覺離自己要求還有很大的距離。于是下定決心，要求黃經(jīng)理、楊副總挑選一家咨詢機構(gòu)，以期通過外腦的力量來提出更專業(yè)、合理的解決方案。

A公司最終選擇了與P咨詢公司進行合作。P咨詢公司通過調(diào)研訪談，發(fā)現(xiàn)A公司面臨如下主要問題：公司既沒有年度經(jīng)營計劃，也缺失日常的計劃體系、反饋機制，靠“自覺性”在運作;五位副總整體學歷較高、工作經(jīng)驗較豐富，但企業(yè)經(jīng)營管理一直維持在較低的水平;幾位副總薪酬主要由月工資與年終獎(或稱老板紅包)組成，總額與外部市場水平相比，存在很大的差距，與公司經(jīng)營效益關(guān)系不大……因此，咨詢方案設(shè)計主要內(nèi)容之一就是高管人員的薪酬績效方案，建立起高管人員收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、個人工作績效相關(guān)聯(lián)的機制，以及與之相適應的高管人員業(yè)績考核方式。現(xiàn)將方案主要內(nèi)容描述如下。

分析

對于高管人員的績效考核，采取統(tǒng)一組織、分級考核(區(qū)分總經(jīng)理與其他高管人員的考核)的操作方式，主要通過述職報告評價、經(jīng)營業(yè)績考核等形式，從而實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理活動的全程監(jiān)控與正確引導。將個人半年度述職報告、個人年度述職報告作為工作檢查、計劃手段，而以個人年度經(jīng)營業(yè)績考核作為主要依據(jù)來衡量高管人員的年度工作績效(個人年度經(jīng)營業(yè)績考核的具體內(nèi)容可在《年度經(jīng)營目標責任書》中具體規(guī)定，包括公司經(jīng)營管理指標完成情況、公司/個人重要計劃工作完成情況等)。高管人員個人年度績效考核得分、個人年度績效考核等級及個人年度績效考核系數(shù)的對應關(guān)系如表①所示。

同時，為最大限度地鼓勵高管團隊完成公司經(jīng)營目標，針對主要經(jīng)營指標，如公司銷售收入、利潤總額等的超額完成情況，公司會給予高管團隊享受超額獎金的權(quán)利：只有公司年度銷售收入和年度利潤總額均高于最低目標，且年度銷售收入和利潤總額中至少一個指標的實績高于考核目標時(各指標的目標設(shè)置了三級：最低目標、考核目標和最高目標)，高管團隊方可享受超額獎勵(超額獎勵總額=∑年度銷售收入超額完成額×相應提獎比率+∑年度利潤總額超額完成額×相應提獎比率)。高管團隊超額獎金總額分別與超額完成年度銷售收入和超額完成年度利潤總額的數(shù)額掛鉤，分段累進計獎。分段起點及提獎比率如表②所示。

超額獎金總額將根據(jù)高管團隊各崗位承擔的責任大小及對公司整體的價值貢獻高低分配到個人。針對高管人員的績效管理方式，相應地對高管人員采取了年薪制的薪酬模式，基本構(gòu)成模式如下：年薪總額=基本年薪+績效年薪+超額獎金(*)年薪制薪酬構(gòu)成的具體確定方式如表③所示。

同時，為規(guī)避高管人員的短期行為或其它代理風險，將超額獎金的一定比例采取延期支付的方式(或稱為風險留存)發(fā)放，并做如下的規(guī)定：

1、累積風險留存滿達到一定數(shù)額后，超額獎金部分不再留存;

2、當公司當年未完成重要經(jīng)營業(yè)績目標的一定比例時，扣罰相關(guān)人員以前年度累積風險留存的一定比例;

3、高管人員在本公司內(nèi)部平級或升級調(diào)任并繼續(xù)享有年薪待遇時，經(jīng)審計考核，前任期內(nèi)的余留風險留存予以保留;如在本公司內(nèi)降職不再享有年薪待遇時，經(jīng)審計考核，前任期內(nèi)的余留風險留存一次性結(jié)算發(fā)放。

另外，對于高管人員的激勵，經(jīng)薪酬與考核委員會提議、公司董事會審批，可以臨時性地為專門事項設(shè)立專項獎勵或懲罰，作為對年薪制薪酬的補充。

小結(jié)

高管人員負責執(zhí)行公司的主要經(jīng)營決策，領(lǐng)導公司的日常運作管理，雖不說他們直接決定企業(yè)的生死存亡，但其行為與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績休戚相關(guān)。而高管人員(他們也可能會是公司小股東)的決策行為又不可避免地受到自身利益的影響，因此，對于眾多民營企業(yè)，特別是對于已經(jīng)兩權(quán)分離的企業(yè)而言，如何規(guī)避高管人員的委托代理風險及相應的卸責行為，確保達成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標及管理重點，是擺在眾多民營企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。基于高管人員對公司整體經(jīng)營業(yè)績的重大影響，必然要求從機制設(shè)計上將其與一般員工區(qū)分開來，在實踐中建立、健全公司高管人員的績效管理制度，規(guī)范其激勵約束方案。換言之，即通過推行目標責任制及與之相關(guān)聯(lián)的薪酬制度，明確公司高管人員的目標責任，切實體現(xiàn)高管人員責任、風險和收益對等的基本原則，建立起高管人員個人收入與企業(yè)經(jīng)營成果直接掛鉤、動態(tài)管理的收入分配機制。在此基礎(chǔ)上，建立起一套科學、完整的現(xiàn)代企業(yè)激勵機制，從而充分調(diào)動高管人員工作積極性和創(chuàng)造性，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)濟效益，保障董事會下達的公司經(jīng)營管理目標達成。