2019下半年三級人力資源師《專業(yè)技能》考前模擬題（24）

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一、簡答題

1、簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調查的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析?

2、簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容?

3、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系。

二、綜合題

1、YJ 集團是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團，公司創(chuàng)建于 1993 年 5 月， 歷經(jīng)十幾年拼搏，現(xiàn)已形成集房地產(chǎn)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。集團現(xiàn)有資產(chǎn) 50 個億，員工 2 萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等地全國 8 個省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標志性建筑。該集團公司非常重視人才的選拔與培養(yǎng)，集團領導決定在公司內(nèi)部建立一支培訓師隊伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公 告，馬上就有 40 多名符合條件的人員報名。如何從這 40 名應聘者中選出符合條件的培訓師?面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其他的選拔方法呢?如筆試、無領導小組討論等。這些問題一直在困 擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。

請您根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1) 企業(yè)選配培訓師的基本標準是什么?

(2) 在組織面試中應該注意避免哪些常見問題?

(3) 如果采用無領導小組討論，它具有哪些優(yōu)勢?

2、MBS 是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS 公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到 2 等。MBS 公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾(Personal Business Commitments—PBC)制度，除由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找 6 位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360 度反饋”。員工個人的表現(xiàn)被評為第 3 等時，你可能被給予“6 個月留公司查看”的處罰(當然，被評為 4 等的人在公司中占有極小的比例)。評第 2 等代表你達成目標， 是個符合要求的好員工，得到 1 等的稱為水上飛(Water Walkers )，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照 PBC 績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的 KPI 指標的基礎上，在部門經(jīng)理的指導下制訂自己的 PBC，并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定年度目標：第一個承諾：承諾必勝(win)。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行(execute)。這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是要看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神(team),即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾和沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。 這種績效考核對一般 MBS 公司成員具有重要意義，而對負有管理責任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)，門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等 50%的權重。

請您結合本案例，回答以下問題：

(1) 根據(jù)該公司個人業(yè)務承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出 PBC 的四級評等標準,并填入表 1 的第二欄中。

(2) 對該公司所推行 PBC 考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。

3、W 公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W 公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事 4 個部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚， 僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館的老 板。由于近幾年房地產(chǎn)事業(yè)發(fā)展迅速，W 公司的規(guī)模迅速擴大職能部門由過去原有的 4 個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個部門。人員也由過

去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的 500 多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，好象大家都有責任，每次都是大家一起 自我批語一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出在哪里呢?讓他頗憂悶的還有，公司各部門的管 理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W 公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級 員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨也越來越多。目前，W 公司手中仍然有約 120 萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的人家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁是的“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。

請您根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1) 該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題?

(2) 請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。

【參考答案及解析】

一、簡答題

1、數(shù)據(jù)排列法;頻率分析法;集中趨勢分析法;離散分析法;回歸分析法;圖表分析法。

2、工資協(xié)議的期限;工資分配制度、工資標準和工資分配形式;職工年度平均工資水平及其調整幅度; 獎金、津貼、補貼等分配辦法;工資支付辦法;變更、解除工資協(xié)議的程序;工資協(xié)議的終止條件;工資協(xié)議的違約責任;雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。

3、(1)組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段，組織結構服從戰(zhàn)略。(2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，企業(yè)應采用適合的發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的 調整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略;擴大地區(qū)戰(zhàn)略;縱向整合戰(zhàn)略;多種經(jīng)營戰(zhàn)略。

二、綜合題

1、(1)具備經(jīng)濟管理類和培訓內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識;對培訓內(nèi)容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)驗， 具有培訓授課經(jīng)驗和技巧;能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具，具有良好的交流與溝通能力; 具有引導學員自我學習的能力;善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題;積累與培訓內(nèi)容相關的資料;掌握培 訓內(nèi)容所涉及的一些相關前沿問題;擁有培訓熱情和教學愿望。

(2) 面試目的不明確;大幅度標準不具體;面試缺乏系統(tǒng)性;面試問題設計不合理;面試教官的偏見。

(3) 應用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質;能觀察到被試之間的相互影響;能依據(jù)被試的行為特征來對其進行更加全面、合理、客觀的評價;能夠依據(jù)設計被試的多種能力要 素和個性物質;能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預測團隊的行為時，具有很 高的效度;能使被試有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異;能節(jié)省時間，測評的效率很高; 能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進行同時比較(橫向對比)。

2、(1)

(2)①主要優(yōu)點：簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵;員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性;使各級員工進一步明確了公司、 部門以及自己在本年度內(nèi)，所應當達到的目標、工作要求、以及努力的方向;突出了“行動”的重要性， 積極倡導注重團隊建設和個人承諾的企業(yè)文化;根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新 模式，通過有效的績效反饋，最大限度地調動各級主管的積極性和主動性;新的績效管理模式更有利于促

進各級員工的成長和發(fā)展。②主要不足：PBC 考評法實質上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較;容易造成分配上的不 公平，由于該公司推選的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到 2 等，績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得 2 等的人要多一些，而對績效差的單位，也拿到同

樣比例的 2 等，也造成分配上不公平;從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找 6 位同事，進行所謂的“360 度反饋”具有片面性和盲目性，會直接影響考評的信度和效度。3、(1)公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間協(xié)調困難，一遇到交叉性問題， 就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越力不從心;公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略也不能貫徹執(zhí)行;公司原有管理人員的素質不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調整和撤換帶來了困難;導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境， 其根本的原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求， 對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質和構成及時地進行分析、預測和調整;公司缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘 劣的目的。

(2)對公司的組織結構進行必要的調整：根據(jù)業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經(jīng) 理負責分管，適度歸并職能機構，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力;建立健全人力資源管理的 各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書，在定編定崗定員定額的基礎上，明確各 部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系;在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，制定公 司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)有人員的素質結構進行分析，對未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、 培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本;設計合理的績效考評體系：根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更 加科學合理的績效考評與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎性作用;在上述各項工作健全完 善的基礎上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不 合格的中高層業(yè)務主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質的員工隊伍。

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