2019下半年三級人力資源師《專業(yè)技能》考前模擬題（28）

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一、改錯題(本題共 2 題，每小題 5 分，共 10 分)

1、360 度考評方法又稱為全視角考評方法。包括被考評者的主管、下屬和客戶;360 度考評對于深層次考慮是指工作產(chǎn)出;360 度考評的雙向交流是基于工作差異原理進行的;360 度考評側重于定量評價;360 度考評絕不會影響職工積極性。

2、勞動爭議處理的全過程，即勞動爭議的調解程序、仲裁程序、訴訟程序都要遵循;按照勞動爭議主體劃 分，有權利爭議和利益爭議;勞動爭議處理原則有合法原則，公正原則。

二、簡答題(本題共 3 題，每小題 10 分，共 30 分)

1、五種培訓成果的評估。

2、企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建。

3、工資指導線的作用。

三、綜合題(本題共 3 題，第 1 小題 22 分，第 2 小題 18 分，第 3 小題 20 分，共 60 分)

1. 某鋼鐵集團公司在由傳統(tǒng)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉變中，首先面臨著一項極為重要而艱巨的任務，這就 是推動企業(yè)組織結構的變革，除了應依據(jù)公司的法規(guī)，遵守組織結構設計與變革的一般原理外，還必須使 企業(yè)的組織結構真正滿足“先進合量、科學適用、精簡效率”的原則要求。由于該鋼鐵企業(yè)組織結構龐大， 除了下屬配套生產(chǎn)廠如焦炭廠、煉鐵廠、煉鋼廠等企業(yè)采用模擬分權制的組織結構模式進行變革之外，集 團公司的職能組織也要根據(jù)企業(yè)改革的要求進行全面的整合。

為了完成集團公司總部組織結構的整合，該鋼鐵集團公司企業(yè)改革辦公司室首先由老師組成了課題研究小 組，對現(xiàn)有的 28 個職能部門的業(yè)務分工、職責范圍、崗位設置、人員情況等方面的情況逐一地進行了深入的調查，提出了專項的《調研報告》。該報造在分析集團公司總部組織機構運行狀況的基礎上，指出了職 能部門設置中存在的主要問題，并在老師的指導下，提出了一套整改的設計方案，如表所示。

以下是該《調研報告》該鋼鐵集團公司總部進行全面整合的一套建議方案的文字說明，可供參考。 某鋼鐵有限公司組織機構變革方案說明

1、“經(jīng)理辦公室”應承擔起公司行政管理職能，除包括原有的組織框架，還可將相關的處室，如檔案外、 法律事務處、新村管理處等歸并到本室。

2、“人力資源部”將承擔原有的“勞動工資處、再就業(yè)服務中心、教育培訓中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、 組干部”的主要工作職能，從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學管理的要求。

3、新設置的“計劃財務部”隊承擔原“財務處”的工作職責之外，增加公司中短期經(jīng)營綜合計劃和年度綜 合計劃、基本建設工程預決算的管理職能，替代原有的“財務處”“工程預決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”(部 分職責)等相關部門的工作職責。

4、新設置的“企劃信息部”將替代“體改辦”“企管辦”“發(fā)展規(guī)劃部”(部分職責)、“檔案處”(部 分職責)等部門現(xiàn)有的工作職責，該部門除負責企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)經(jīng)濟體制是的變革、 企業(yè)管理基礎工作的健全和完善等項重要的工作任務之外，還應成為管理的信息中心，通過信息網(wǎng)絡(軟件)，采集各種企業(yè)管理信息，經(jīng)過整理匯總，及時反饋給公司領導，并針對公司現(xiàn)存的問題，提出改進 的建議和具體對策，企劃信息部是公司總經(jīng)理做出重大決策的高級參謀部。

5、新設置的“科技開發(fā)部”將承擔起企業(yè)科學技術研究、最新技術開發(fā)與應用、重點投資項目前期論證、 調查等工作職責，以替代原有的相關機構，如“技術中心”“基建工程部”“裝備部”(部分職能)等部 門的管理職能。

6、新設置的“生產(chǎn)管理部”，將替代原有的“生產(chǎn)部”“安全環(huán)保處”的工作職責。

7、新設置的“質量設備部”，將替代原有的“技術監(jiān)督處”“計量管理處”“裝備部”(大部分職能)等 部門的工作職責。

8、新設置的“經(jīng)營供銷部”是虛似的職能部門，實際上它的職能由新組建的“原料供應公司”“物資供應 公司”“國尋貿易公司”“銷售公司”組成，負責公司的市場營銷以及原材料、物資的供應工作。

9、董事會下設秘書室、投資(證券)室、審計室(在公司現(xiàn)有的審計辦公室的基礎上組建)和戰(zhàn)略研究所

(室)等常設機構，根據(jù)公司的發(fā)展的要求，還可組建若干專業(yè)委員會，如公司規(guī)劃發(fā)展委員會、財務審 計委員會、人事考核委員會、重點建設季員會、資本運營委員會等非常設機構。董事會的常設機構在董事 長的領導下下依法承擔完成董事會交辦的各項工作的任務。

監(jiān)事會辦公室是公司監(jiān)事會下屬機構，其人員(數(shù)量與素質要求)應依法配置。 問：指出此方案存在的問題及改進思路。

1. A 百貨公司在中國各地有很多銷售點。人力資源管理職能由位于哈爾濱的總部內 10 個人組成的人力資源部門來行使，這個人力資源部門負責每個分店經(jīng)理的雇用。當一個新店開張時，一位人力資源管理師出 差到新店所在地為其雇用一名經(jīng)理。然后這位新店的經(jīng)理才被賦予為該店鋪雇用必要人員的權力。

一位人力資源管理師小王最近為一家在廣州新開的店挑選了小李作為經(jīng)理。在開始營的頭 6 個月，店鋪中人員流動率達 120%。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了 3 次，一般的銷售人員平均只呆 2 個月。小王被派往廣州調查這個問題。

“我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎問題，如他們是否樂 意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去了問，恰當?shù)卣f，我盡力 使問題適合于每一位申請人，在面試之前，我反復閱讀了求職者的簡歷與申請表格以便熟悉他們的背景與 過去的經(jīng)歷。通過這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開始對那些至少滿足最低 資格的人進行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者否是個喜歡與他人共同工作的性格格外向的人。 當面試助理經(jīng)理時，我也尋找他有無領導技能。”

然后小王問小李，他是如何確定哪一位求職者可以被雇用的，小李做了如下陳述：“求職者給我的第一印 象是相當重要的。一個人如何介紹自己、如何開口談論以及他的服飾都很重要，并且確實對我的最后的決 策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當與某個人目光接觸時，那就是他在 聆聽并且是誠懇的信號。微笑、一次堅定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重 要因素，最終，如果一個求職被雇用，他必須對 A 公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。” 我的第一個問題是：“你為什么想要為A 工作?我對那些已知道很多 A 百貨公司事情的求職者印象很深。”

小王現(xiàn)在必須對小李的雇用實踐做出評價以確定它們是否是影響流動問題的關鍵因素。

(1) 假如你是小王，請你為小季策劃一個完整的面試過程。

(2) 關于如何改善面試決策，你會向小李提供哪些建議?

1. A 公司是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，隨著業(yè)務的迅速發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)濟實力近幾年有了很大的提高，為了更好地留住關鍵員工、調動員工的工作積極性，同時吸引更多高素質的人才進入企業(yè)，公司決定在原有基礎 上大幅度提高員工薪資水平。公司修改了原有的薪酬制度，并對所有職位的薪資按比例進行了提高，工資 總額大大提高了，但是效果并不理想;人才流失的情況并沒有減少，員工工作積極性并沒有得到預期的提 高，人才引進缺乏進展。

問：該公司薪酬管理方面存在的問題及其分析，改革的思路。

小王詢問并讓小節(jié)描述他在挑選人員時所用的雇用實踐，小李做了以下答復：

一、改錯題(本題共 2 題，每小題 5 分，共 10 分)。

1.

(1) “包括被考評者的主管、下屬和客戶”，加為：還包括被考評者自己;

(2) “360 度考評對于深層次考慮是指工作產(chǎn)出”改為：“360 度考評對于深層次考慮是指勝任特征”;

(3) “360 度考評的雙向交流是基于工作差異原理進行的”改為：“360 度考評的雙向交流是基于組織公平理論進行的”;

(4) “360 度考評側重于定量評價”改為“360 度考評側重于定量評價側重于綜合評價，定性評價比重大，定量的業(yè)績評價較少”;

(5) 如果處理不當，“360 度考評絕不會影響職工積極性”改為：如果處理不當，“360 度考評絕可能造成組織內緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性忠誠度下降”。

2.

(1)“勞動爭議處理的全過程，即勞動爭議的調解程序、仲裁程序、訴訟程序都要遵循”改為：去掉“訴 訟程序”;

(2)(3)(4)“按照勞動爭議主體劃分，有權利爭議和利益爭議”改為“按照勞動爭議主體劃分，勞動 爭議分為個別爭議、集體爭議、團體爭議”;

(5)“勞動爭議處理原則有合法原則，公正原則”前加：“著重調解及時處理原則”

二、簡答題(本題共 3 題，每小題 10 分，共 30 分)

1. 答：

五種培訓成果的評估

(1) 認知成果

認知成果可以用來測量受訓者對培訓項目中所強調的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、 熟悉和掌握的程度。

員工培訓的認知成果是上述四個層級體系中的第二層級——學習評估的主要對象和內容，即衡量受訓者從 培訓項目中學到了哪些基本概念、基本原理和基本方法。

員工培訓的認知成果一般可以采用筆試或口試的方法來評判。

(2) 技能成果

技能成果可以用來評價受訓者對培訓頂目中所強調的操作技巧、技術或技能以及行為方式等所達到的水準。

員工培訓的技能成果可采用現(xiàn)場觀察、工作抽樣等方法進行評判。

技能成果上述四個層級體系中的第二層次學習評估和第三層次行為評估密切相關。

(3) 情感成果

情感成果可以用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機以及行為等方面的特征，例如受訓者對培訓項目的 各種反應。

反應成果信息通常是在課程結束之后，運用調查問卷法采集的。

(4) 績效成果

績效成果可以用來評價受訓者通過該項目培訓對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同時也可以為企業(yè)人 力資源開發(fā)培訓費用計劃等決策提供依據(jù)。

績效成果包括由于員工流動率或事故了發(fā)生率的下降導致的成本降低，以及產(chǎn)品產(chǎn)量質量的提高或顧客服 務水平的改善。

(5) 投資回報率

投資回報率指培訓項目的貨幣收益和培訓成本的比較。

在上述四種培訓成果評估中，一般來說，僅僅使用反應和認知成果評估，其作用是非常有限的，雖然反應 和認知成果評估可用于判斷培訓的條件是否有助于受訓者的學習，以及對培訓內容的掌握程度，但它們無 法說明培訓成果是否發(fā)生發(fā)轉化(或稱遷移)以及轉化(或遷移)的程度。

老師們通過大量的研究證明，反應、認知、行為方式和績效成果之間的關聯(lián)度非常小。

2. 答：

企業(yè)關鍵績效指標標準體系的構建

企業(yè)KPI 體系的構建和完善需要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目標和方向，結合其他相關的人力資源策略， 經(jīng)過不斷的工作實踐，逐步加以完善。

企業(yè)的 KPI 體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一種是按組織結構層級進行縱向分解，采用目標一手段相結合的分析方法;另一種是按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解，采用目標一責任相結合的分析方法。在明確了KPI 體系設計的兩條主線之后，可以采用以下三種方法進行具體設計：

1、依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建 KPI 體系

平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部運營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果 關系，實現(xiàn)績效評價一績效改進，以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標。

2、根據(jù)不同部門所承擔的責任確立 KPI 系

關鍵績效考評指標可能更多地偏重于對部門管理責任的體現(xiàn)，而忽略了子系統(tǒng)下各個分支統(tǒng)作業(yè)流程責任 的細化和落實。

3、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立 KPI 體系

突出了組織中各類崗位人員工作任務的同質性和內容一致性。

有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。缺乏驅動性指標對過程的描述。

3. 答：工資指導線的作用

1、為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長機制。

2、引導企業(yè)自覺控制人工成本水平。政府在工資的宏觀調控方面，總的原則是實施企業(yè)工資總額的增長低 于經(jīng)濟效益的增長，平均工資的增長低于勞動生產(chǎn)率的增長，同時在工資的調控上由總量控制向水平控制 轉變。實施工資指導線制度有利于實現(xiàn)這種轉變。

3、完善國家的工資宏觀調控體系，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟條件下的“政企分開”。

實施工資指導線制度，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟條件下政府與企業(yè)的正常關系，為企業(yè)確定工資增長提供發(fā)依據(jù); 可以引導企業(yè)自覺控制人工成本水平，增強企業(yè)競爭力;以工資指導線為依據(jù)，可以監(jiān)控工資增長是否適度;工資指導線制度與其他相關制度結合，可以有效地實現(xiàn)工資分配的效率原則和公平原則。

三、綜合題(本題共 3 題，第 1 小題 22 分，第 2 小題 18 分，第 3 小題 20 分，共 60 分)

1.答：

(1) 總體看，新的設計體現(xiàn)了一定的變革良方，但還是不夠理想和實際。

(2) 主要問題是：精簡了，但不是很科學;梳理了，但不是很先進;調整了，但不是很有效率。在科學性 可行性和現(xiàn)實性上還需要改進。

具體表現(xiàn)為：沒有注意集團的規(guī)模，視同中型公司;沒有注意規(guī)模中的經(jīng)營細化的科學性，忽視了，生產(chǎn) 和經(jīng)營流程中的內在流程的聯(lián)系;沒有注意集團管理中的先進性機構的客觀需要，輕視了形象或外聯(lián)、資 產(chǎn)管理等。

(3) 應該肯定好的變革方案部分是：經(jīng)理辦公室、企劃信息部、人力資源部、計劃財務部、科技開發(fā)部、 生產(chǎn)管理部、質量設備部等。但經(jīng)理辦公室應更名為集團辦公室。

(4) 需要修正調整的部分：經(jīng)營供銷部應分解為市場和供應兩大部分。

(5) 應新建的部門：資產(chǎn)管理部和企業(yè)形象建設部(或公共媒體部)。

2.答：

(1) 重點按下列要點設計

第一，結構完整的面試程序如下：面試的準備階段;面試的實施階段;面試的總結階段;面試的評價階段。

第二，面試的實施過程一般包括 5 個階段：關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段和結束階段。第三，注意各階段各程序的問句(指例句)。

(2) 小李的問題主要是面試常見的問題和一些技巧;可建議： 第一，面試考官不能夠有個人偏見;

第二，面試標準部具體; 第三，面試缺乏系統(tǒng)性;

第四，多聽少說;

第五，觀察但不是唯一的; 第六，善于提取要點。

3.答：

(1) 該公司存在問題主要是：薪酬結構、薪酬水平和薪酬制度設計程序上缺乏科學性;

(2) 該公司問題的原因分析是：

A.該公司在進行薪酬體系設計時沒有依照科學的方法進行

B、該公司在沒有進行工作評價的新提下，按比例提高所有員工的薪酬水平，使新的薪酬體系不能體現(xiàn)員工 的相對價值

C、該公司沒有進行薪酬調查

(3)該公司改進方向的思路是：

總體：

A、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標 (當A 公司采用穩(wěn)定戰(zhàn)略時，其薪酬制度的特征，如下的“具體”)

B、開展薪酬調查

C、進行工作分析和工作評價具體：

A、在薪酬結構上，基本薪酬和福利所占的比重較大

B、薪酬水平一般采取市場限隨或略高于市場水平的政

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