2021年7月三級人力資源師理論知識考前習題三（9）

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一、選擇題

1.我國公務員職務晉升必須堅持( )。

A.德才兼?zhèn)?、注重實?/p>

B.鼓勵競爭原則

C.堅持公開、平等

D.越級晉升為主、逐級晉升為輔的原則

答案：ABC

2.關于我國公務員職務的降職，下列說法正確的是( )。

A.是指由原來的職務調(diào)整到另一個職責更輕的職務，是由高的職務向低的職務的調(diào)整

B.意味著公務員所處地位的降低、職權(quán)和責任范圍的縮小、待遇的減少

C.是一種任用形式和任用行為，是對公務員的懲戒與處分

D.是讓由于各種原因不勝任現(xiàn)職又不宜轉(zhuǎn)任同級其他職務的公務員改任較低職務的任用行為

答案：ABD

3.美國哈佛大學威廉·詹姆斯教授，在實地調(diào)查中發(fā)現(xiàn)一個人平常表現(xiàn)的能力水平，與經(jīng)過激發(fā)可能達到的能力水平之間存在著大約( )左右的差距。

A.60%

B.50%

C.80%

D.70%

答案：A

4.下列屬于過程型激勵理論的是( )。

A.期望理論

B.公平理論

C.目標設置理論

D.需要層次理論

答案：ABC

5.中國古代的"臥薪嘗膽"、"破釜沉舟"的故事充分說明了( )的重大作用。

A.情感激勵

B.危機激勵

C.榮譽激勵

D.目標激勵

答案：B

6.目前，大多數(shù)公共管理部門所采取的考評模式均屬于( )。

A.發(fā)展型評估

B.判斷型評估

C.參與型評估

D.專項型評估

答案：B

7.外部監(jiān)控與約束是社會對公職人員形成的一種外在約束與控制，它包括( ) 。

A.法律監(jiān)控與約束

B.道德約束

C.社會群團和媒體監(jiān)控與約束

D.政黨的監(jiān)控與約束

答案：ABC

8.實踐證明，采用( )的考核方法，很難區(qū)分不同部門之間公務員業(yè)績的差別和同一部門內(nèi)工作性質(zhì)差別不太大的公務員工作業(yè)績的高下，也很難根據(jù)考核結(jié)果客觀、完整地評價一個公務員。

A.定量分析

B.定性分析

C.360度績效分析

D.平衡記分卡

答案：B

9.( )是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是傳統(tǒng)的績效管理模式與現(xiàn)代模式的本質(zhì)區(qū)別之一。

A.持續(xù)溝通

B.實施績效評價

C.提供績效反饋

D.績效改進指導

答案：A

10.公務員薪酬制度的確立方式主要有( )。

A.法律方式

B.行政方式

C.共同協(xié)調(diào)方式

D.經(jīng)濟方式

答案：ABC

二、簡答題

1、簡述績效考評效標的概念和種類。

答：績效考評效標的概念是：效標是指評價員工績效的指標和標準，為了實 現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。 績效考評效標的種類包括：①特征性效標;②行為性效標;③結(jié)果性效標。

2、 具體說明行為導向型， 結(jié)果導向型和綜合型績效考證的九種 方法的內(nèi)容，特點和實施要點。

答：

1.結(jié)構(gòu)式敘述法： 內(nèi)容：它是采用一種預先設計的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評者按照各個項目的要 求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。 特點： 該方法簡便易行， 特別是要有被考評者的參與， 使其正確性有所提高。 但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可 靠性和準確性大打折扣。 實施要點：將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進 行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒 有客觀依據(jù)的一種考評標準，因而使考證結(jié)果受到考評者主觀因素的制約和影 響。

2.強迫選擇法：

內(nèi)容：它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從 3-4 個描述員工 某一方面行為表現(xiàn)的項目中，選擇一項內(nèi)容作為單項考評結(jié)果。 特點： 可以避免考評者的趨中傾向、 過寬傾向、 暈輪效應或其他常見的偏誤。 實施要點：可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用企業(yè)更寬泛的不同類 別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方 面發(fā)揮作用，因為最終的考評結(jié)果不會反饋給員工個人。

3.短文法：

內(nèi)容：在考評期末撰寫一篇短文，對突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考 評的重要依據(jù)?；蛴煽荚u者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處 的事實。 特點：由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應;由被考評者撰寫 短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞。 實施要點：考評者花費時間和精力較多;適用激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能; 而不能用于員工之間的比較，以及重要的人事決策;適用范圍很小。

4.成績記錄法：

內(nèi)容：由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然 后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價。 特點：外部專家參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員 工等職位。 實施要點：具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結(jié)合 使用，效果會更好。

5.勞動定額法：

內(nèi)容：在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動 消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據(jù)。 特點：使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面 的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化的目標。 實施要點：根據(jù)公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計 劃定額，設定定額等多種多樣的形式和方法。

6.圖解式評價量表法：

內(nèi)容：首先將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以 這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目(指標) ，每個項目分成 5-9 個等 級，最后制成專用的考評量表。 特點：涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，使其具有廣泛適應 性，同時具有簡單易行、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。 實施要點：在應用過程中，考評者根據(jù)對下屬的觀察和了解。只需在量表的 每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得 出考評總結(jié)果。

7.合成考評法：

內(nèi)容：將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。 特點：合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更 強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平。 實施要點：采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的 基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結(jié)合在一起，通過考評，找出存在的問題 和不足，并提出今后的改進措施和辦法。

8.日清日結(jié)法：

內(nèi)容：對全公司所有工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人都管事，事 事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據(jù)當天工作發(fā)現(xiàn)的問題及差距，確 定第二天提高的目標進行動態(tài)調(diào)整。 特點：體現(xiàn)了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵 制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發(fā)揮。 實施要點：先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結(jié)，對 反映出來的問題及時糾偏。根據(jù)日清日結(jié)記錄進行考評，使員工的績效考評有據(jù) 可查，事實清楚。

9.評價中心技術：

內(nèi)容：采取實務作業(yè)，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲， 個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質(zhì)和行為，從而為績效考評提供可 靠真實的依據(jù)。 特點：通過實務作業(yè)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權(quán)技巧等，以及對人 際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價。 實施要點：實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現(xiàn)的問題;團體討論，圍 繞專題作出整體決定;通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。

3、說明在績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤，并對 20 種考 評方法的性能特征進行對比分析。

答：在績效考評活動中可能出現(xiàn)的偏誤包括：①分布誤差(寬厚誤差、苛嚴 誤差、集中趨勢和中間傾向) ;②暈輪誤差;③個人偏見;④優(yōu)先和近期效應; ⑤自我中心效應(對比誤差、相似偏差) ;⑥后繼效應;⑦評價標準對考評結(jié)果 的影響。 20 種考評方法的性能特征對比分析：這 20 種考評方法各具特點，既有自己 的優(yōu)勢，也有自己的缺陷和不足，有的適用大型企業(yè)，有的適用中小企業(yè)，有些 選擇排列法、 適用生產(chǎn)一線人員， 有的適用管理或技術人員。 主觀考評的排列法、 成對比較法、強制分配法、結(jié)構(gòu)敘述法和客觀考評的關鍵事件法、強迫選擇法、 行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法，屬于行為導向型的考評方法。目標 管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法，屬于結(jié) 果導向型的考評方法。圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心 法，屬于綜合型的績效考評方法。

4、說明績效考評指標體系設計的內(nèi)容、原則，以及具體設計方 法和程序。

答： 績效考評指標體系設計的內(nèi)容包括： ①適用不同對象范圍的考評體系 (組 織績效考評指標體系、個人績效考評指標體系) ;②不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體 系(品質(zhì)特征型的績效考評指標體系、行為過程型的績效考評指標體系、工作結(jié) 果型的績效考評指標體系) ; 績效考評指標體系設計的原則包括：①針對性原則;②科學性原則;③明確 性原則。 績效考評指標體系設計的具體方法：①要素圖示法;②問卷調(diào)查法;③個案 研究法;④面談法(個別面談法、座談討論法) ;⑤經(jīng)驗總結(jié)法;⑥頭腦風暴法; 績效考評指標體系設計和程序： ①工作分析; ②理論驗證; ③進行指標調(diào)查;

④進行必要的修改和調(diào)整。

5、說明績效考評標準的種類、設計原則和評分方法、考評標準 量表的內(nèi)容和設計要求。

答：績效考評標準的種類包括：①綜合等級標準;②分解提問標準。 績效考評標準的設計原則包括：①定量準確的原則;②先進合理的原則;③ 突出特點的原則;④簡潔扼要的原則。 績效考評標準的評分方法包括：①單一要素的計分方法;②多種要素綜合計 分法。 考評標準量表的內(nèi)容包括：①名稱量表;②等級量表;③等距量表;④比率 量表。 考評標準量表的設計要求包括：充分認識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點、明確量表中 “數(shù)字” 的性質(zhì)， 根據(jù)考評的對象和特點， 以及績效考評指標和標準的設計要求， 正確地選擇適用的測量量表。

三、綜合分析題

案例1

A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當?shù)母叩葘？茖W校。2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。

在一年多的融合過程中，學院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實現(xiàn)了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。

隨著各機構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。

然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢?兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。

按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員;而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢?

面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關系到學校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊?那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢?

新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢?能干得好嗎?

C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。

【思考問題】

你認為該如何制定合并后的學校教職工的薪酬體系?

【參考答案】

1、做好同等規(guī)模、同地區(qū)學校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎信息收集工作。

2、對在校任職的所有崗位進行定位分析與制作崗位職責描述，確定工作權(quán)重。

3、邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權(quán)重描述重新設計符合當前實際情況的薪資體系。

4、薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權(quán)重的原則。

案例2

某應用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監(jiān)A君，擔任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實在很難從中評出最差的10%出來。如果強制劃分10%出來，T君也覺得他們不應該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好。

【思考問題】T君該不該采納A君的末位淘汰法呢?

【案例剖析】

績效考評是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用是因為，他認為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實實施得很成功，所以，他認為在本企業(yè)也應該能成功，但是，情況并非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時，都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。

首先，在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計對象數(shù)量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。

其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工(為了簡化討論，假設如此)。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能象A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且，不需要太多的培訓。所以，此方法，不適合這家公司。

第三，這里所謂的“表現(xiàn)最差的10%”是企業(yè)中的評估者們評價出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10%”。要想評出真正的“表現(xiàn)最差的10%”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準。否則，由于是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關系會變得很復雜，企業(yè)會遭受嚴重污染。其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓，以保證有足夠嫻熟的評估技術。

第四，對真正的“表現(xiàn)最差的10%”也不應該一定采取淘汰的方法。因為，這些人當中，有相當多的人的表現(xiàn)不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數(shù)，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。所以，不妨講這些人放入一個“緩沖池”或“資源庫”并對她/他們實施有針對性的培訓、開發(fā)。給他們充分的機會證明他們的能力。

最后，反對實行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導致焦慮、員工關系緊張、對企業(yè)不忠誠;追求短期效益而忽視了長期效益、關注局部而忽視全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個方面的問題。如果，把各種可能出現(xiàn)的問題的解決辦法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。

案例3

施女士年初被提升，干上了她非常喜歡的工作。她的上司錢先生是一位良師益友，對她的工作給與很大的支持，她的上司的上司梁先生對她也很認同，所以施女士工作上如魚得水。但是，上個月，她的上司錢先生因故離開了公司，經(jīng)錢先生推薦公司從外面引進了一個人才李先生，作為施女士新的上司。 李先生的到來使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來說：“簡直要崩潰了。”事情是這樣的：李先生到來后，總是對施女士的決定做事后諸葛亮。有時候，甚至將施女士做過的工作再按李先生自己的方式重新做一次。最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得可能會把問題搞僵。想同李先生談談，又擔心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔心讓錢先生為難。

【思考問題】施女士該怎么辦?

【案例剖析】

您的上司李先生的做法顯然不妥當，并且傷害了你。就常理而言，李先生新到一個公司，應該對下屬較為依賴，從主觀上來講，他應該希望同你搞好關系。所以，你的上司李先生并非故意為難你，可能只是因為他以前所在的公司，一直都是這樣共事的，他已經(jīng)習慣了，并沒有意識到這樣做有什么不妥。

另外一個可能，李先生剛到你們公司，承受著很大的壓力，非常希望證實自己的能力，希望早日出成績。但是，由于剛來公司，很多事情不知如何做，所以，你的行為變成了他模仿的榜樣，實際上，李先生可能是很依賴你的。同時，作為上司，希望得到他人的承認，就下意識地講了一些你的壞話。這個時候，李先生說不定已經(jīng)意識到了他這樣做是錯誤的，并且，盼望著同你改善關系，得到你的諒解和工作上的幫助。顯然，你應該同他交流一下，不溝通，對雙方都是很大的損失和傷害。說不定，他的愿望比你還要強烈。 你們坐下來認真談談，最好選擇一個較為放松的環(huán)境，交談時不必去指責你的上司如何錯誤，可以事先擬定一些話題，比如“我們?nèi)绾胃咝实毓彩?rdquo;;“我們?nèi)绾谓⑵鹨粋€更為融洽的上、下級關系”等等中性的話題，沒有人會拒絕他的下屬同他討論這樣的話題。這樣的話題也很容易達成共識，避免談話開始就引起爭論。就這些話題達成共識后。再談您感到非常不滿的幾個典型事情。最好準備一些最近發(fā)生過的事情。例如，他在你的下屬面前講您的壞話，把你做過的事情重復做等等。這些例子先不要講出來，等討論進展到一定程度時候，氣氛較融洽時再講出來。您可以告訴你的上司，你對這種做法的看法，解釋這種行為對提高工作效率的危害，對建立融洽的上下級之間的關系的危害等。同時，告訴他你希望改變這種情況，并解釋改善情況給雙方帶來的好處。溝通時，你還可以在適當?shù)臅r候問問他在本公司的工作目標，希望得到你的什么幫助等。

通過溝通問題應當能夠得到解決。萬一，你同他溝通不好，或者溝通以后問題沒有改善。你可以同你的老上司錢先生先談一次，征求一下他的意見，再決定是否同上司的上司梁先生溝通。

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