2008年5月人力資源二級(jí)專業(yè)技能和綜合部分

卷 冊(cè)二：專業(yè)技能 
一、簡答題（本題共2題，第1小12分，第2小題14分，共26分） 

1、簡要說明可以采用哪些方法對(duì)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析？（12分） 
2、簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容？（14分）
 
二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）

1、YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個(gè)省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。 
該集團(tuán)公司非常重視人團(tuán)的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)隊(duì)伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報(bào)名條件的人員報(bào)了名，如何從這40名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。 
請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問題： 
（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（14分） 
（2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題？（10分） 
（3）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢(shì)？（10分） 
2、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)（1、2、3、4）評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。 
MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments―PBC）制度，除了由各級(jí)主管做年終績效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱之為“360度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被除評(píng)為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（PBC），你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。如果得到特別差的4等時(shí)，你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評(píng)為4等的人在公司占極小的比例）。評(píng)等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工，得到1等的人稱為[水上飛]（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)過什么事情。按照PBC績效考評(píng)體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個(gè)承諾：承諾必勝（Win）。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評(píng)等考量。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對(duì)一般MBS公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等50%的權(quán)重。 
請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問題： 
（1）根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表1的第二欄中。（8分） 
表1  MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表 
考評(píng)等級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn) 
PBC―1 
PBC―2 
PBC―3 
PBC―4 
（2）對(duì)該公司所推行PBC考評(píng)法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。（12分） 
3、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐管館的老板。 
由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。 
目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 
請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問題： 
（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分） 
（2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）
?2008年國家職業(yè)資格鑒定各地考試信息匯總