任職資格體系建立中的問題及對策(一)

　　為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，保留企業(yè)核心人才，許多企業(yè)進行了任職資格管理體系的建設工作。在這個過程中，由于缺乏相關的理論指導和實踐的參考，企業(yè)面臨諸多困惑和不解。本文從實踐出發(fā)，重點分析總結了任職資格體系建立過程中的一些問題，并針對這些問題提出了解決問題的四大對策。進一步豐富了任職資格管理體系的實踐和理論。

　　1985年，英國政府委托主要的工業(yè)機構，開展職業(yè)教育研究，界定國家統(tǒng)一的職業(yè)資格內涵。1995年，我國勞動和社會保障部將英國NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會)職業(yè)標準體系引入中國，隨后將英國NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會)文秘標準體系和資格證書作為首批引進項目，并在北京外企服務總公司、深圳華為技術有限公司進行了先期試點。在此基礎上，深圳華為技術有限公司開始了任職資格管理體系的構建工作，伴隨著華為的成功，目前國內許多企業(yè)也紛紛展開任職資格管理體系的建設工作，適時總結分析在這一過程中出現(xiàn)的問題并給出相應的對策對任職資格管理體系的構建有著深遠的意義。本文則是基于這一目的撰寫而成。

　　任職資格與任職資格管理

　　職位是工作或者說任務的集合。傳統(tǒng)意義上的任職資格是指企業(yè)中的某個職位對任職者的要求，包括學歷、專業(yè)、工作經驗、能力和素質等內容。這種以職位為管理單位的任職資格管理稱之為狹義的任職資格管理。職位族是具有相同工作性質和相似任職素質要求的同一類職位的統(tǒng)稱。對于某類職位族，也需要相應的任職資格。和職位任職資格不同的是：職位族任職資格不僅僅包括知識、經驗和能力的要求，還包括職業(yè)化的行為。以職位族為管理單位的任職資格管理稱之為廣義的任職資格管理。任職資格管理是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，根據(jù)企業(yè)組織的要求，對員工的工作能力和工作行為實施的系統(tǒng)管理。

　　建立任職資格體系過程中存在的問題

　　任職資格管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)能力和員工能力的協(xié)同增長，從而為企業(yè)發(fā)展和員工的職業(yè)發(fā)展提供保障。任職資格管理體系與員工職化管理存在緊密聯(lián)系，職業(yè)化管理的基本思路是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務特點和人員成長的規(guī)律提煉出同類業(yè)務人員共同的職業(yè)行為標準和資格標準并以此標準來規(guī)范業(yè)務人員通過定期對員工進行認證評價到培訓改進不斷提高員工的職業(yè)化技能和工作業(yè)績。國內許多企業(yè)為了建立員工職業(yè)發(fā)展通道，保留關鍵人才，都開始進行任職資格管理體系建立方面的探索。華為總裁任正非認為：一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，三到五年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非這一思想的指導下，從1998年開始，華為與NVQ(英國國家職業(yè)資格委員會)合作，在公司推行任職資格制度。管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業(yè)，雖然它包含這兩方面的因素。同樣，在任職資格管理體系的建立方面，實踐也走在理論的前面。筆者參與了若干企業(yè)的任職資格管理體系建設工作，總的來說，在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題：

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