2013年人力資源考點：績效管理系統(tǒng)的運行

　　【知識要求】

　　績效面談的種類(教材第184～185頁)

　　1.按照具體內(nèi)容區(qū)分(2007年11月考試多選題)

　　可以有：

　　(1)績效計劃面談。即在績效管理初期。

　　(2)績效指導(dǎo)面談。即在績效管理活動的過程中。

　　(3)績效考評面談。即在績效管理末期。

　　(4)績效總結(jié)面談。即在本期績效管理活動完成之后。(2007年5月考試單選題)

　　2.按照績效面談的具體過程及其特點區(qū)分

　　績效面談又可以有以下4種類型：(2008年11月考試多選題)

　　(1)單向勸導(dǎo)式面談。

　　采用這種面談方式，對于改進員工行為和表現(xiàn)，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。(2007年5月考試單選題)

　　雙向傾聽式面談

　　(2)雙向傾聽式面談。

　　雙向傾聽式面談并沒有嚴格程序和格式。這種面談形式，為下屬提供了一次參與考評，以及與上級主管進行交流的機會。在面談中，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并作出總體的評估，最后，再聽取下屬意見，應(yīng)當給下屬充分地發(fā)表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結(jié)果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也應(yīng)當允許下屬保留自己的看法。

　　雙向傾聽式面談要求參加者事先準備一些問題，而且要掌握提問和聆聽的時機。(2007年11月考試單選題)它的目的是讓下屬了解上級對其優(yōu)缺點的評價，并對此做出反應(yīng)。這種形式的主要缺點是：難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但對其工作的改進程度不會太大。

　　(3)解決問題式面談。

　　(4)綜合式績效面談。(2008年5月考試單選題)

　　單向勸導(dǎo)式面談適用于評估績效計劃目標的實現(xiàn)程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展。將兩個目標區(qū)分開來進行面談顯然需要耗費很多時間和精力，如果采用綜合式績效面談可以“一箭雙雕”，效率較高。

　　【能力要求】

　　一、提高績效面談質(zhì)量的措施與方法

　　二、績效改進的方法與策略(教材第188～193頁)

　　1.分析工作績效的差距與原因

　　(1)分析工作績效的差距。具體方法有：(2008年5月考試多選題)

　?、?目標比較法。它是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法。(2007年5月考試單選題)

　?、?水平比較法。它是將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績與上期(或去年同期)的工作業(yè)績進行比較的方法。

　　③ 橫向比較法。在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比。以發(fā)現(xiàn)組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。

　　(2)查明產(chǎn)生差距的原因。

　　既有員工主觀的因素也有企業(yè)客觀的因素，既有物質(zhì)的影響因素也有精神的影響因素，特別是員工工作行為和工作表現(xiàn)受到多種因素的影響。

　　2.制定改進工作績效的策略(2007年11月考試多選題)

　　(1)預(yù)防性策略與制止性策略。

　　預(yù)防性策略是員工進行作業(yè)之前采取。制止性策略是對員工的工作勞動過程進行全面的跟蹤檢查和監(jiān)測。

　　(2)正向激勵策略與負向激勵策略。

　　正向激勵策略是通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。

　　負向激勵策略，也可稱為反向激勵策略，它對待下屬員工與正向激勵策略完全相反，采取了懲罰的手段(2008年11月考試單選題)，以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等。

　　為了保障激勵策略的有效性，應(yīng)當體現(xiàn)以下原則要求：(2007年5月考試多選題)

　?、?及時性原則。

　　② 同一性原則。

　　③ 預(yù)告性原則。

　　④ 開發(fā)性原則。

　　(3)組織變革策略與人事調(diào)整策略。

　　① 勞動組織的調(diào)整。

　?、?崗位人員的調(diào)動。

　?、?其他非常措施，如解雇、除名、開除等。

　　績效管理中的矛盾沖突與解決方法

　　三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法(教材第193～194頁)(2007年5月考試簡答題)

　　1.績效管理中的矛盾沖突

　　由于考評者與被考評者雙方在績效目標上不同追求，可能產(chǎn)生3種矛盾。

　　(1)員工自我矛盾。個人需求目標的雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態(tài)，是在績效管理中常見的一種沖突。

　　(2)主管自我矛盾。

　　當根據(jù)績效計劃的目標進行嚴格地考核評價時，會直接影響下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等。主管考評寬松，下屬員工拍手稱快;主管考評過嚴，容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發(fā)員工潛能的目標也就更加難以完成。

　　(3)組織目標矛盾。

　　上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，組織的開發(fā)目標與個人自我保護要求發(fā)生沖突。員工、主管和組織之間的矛盾沖突，在所難免。2.化解矛盾沖突的解決方法

　　為了化解矛盾沖突，建議采用下列一些措施和方法。

　　(1)在績效面談中。

　　應(yīng)當做到以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導(dǎo)為手段，本著實事求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。

　　(2)在績效考評中。

　　一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。

　　① 如果主管要解決對