老師視點:人力資源管理應(yīng)擴展至員工離職后
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離職員工由感恩型與不滿型員工構(gòu)成，感恩型員工會吸引更多優(yōu)秀應(yīng)聘者，而不滿型員工會減少優(yōu)秀應(yīng)聘者。員工當中優(yōu)秀應(yīng)聘者的增加會提高工作單位績效，從而提升單位對員工的資源投入，使感恩型離職員工更多而不滿型更少。
在離職員工管理領(lǐng)域，國內(nèi)學者有的從專用性投資的視角研究員工主動離職管理，有的從羅賓斯動機理論的視角研究雇員主動離職管理，有的從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)角度研究員工主動離職。而國外學者從可控與不可控因子的角度在多個層面上對員工離職進行了研究，其中比較有代表性的有基于工作嵌入視角對員工離職的研究。盡管上述研究的視角各有不同，但是相同之處在于研究目的都是尋找預測員工離職的因素，以及設(shè)計避免員工主動離職的方法。雖然管理者使用這些方法能夠減少員工主動離職的概率，但是不可否認的是，現(xiàn)實中仍然會有員工主動離職。這些主動離職的員工對工作單位下一階段的人力資源管理工作會有什么樣的影響?對這個問題的關(guān)注目前往往停留在對工作單位內(nèi)部或當期工作的影響上，而對工作單位外部或下一期工作的影響是一個有待研究的空白領(lǐng)域。本文將從離職員工對應(yīng)聘者影響的角度對這一領(lǐng)域進行初步的理論探索。
一、人力資源管理邊界應(yīng)當擴展到對離職后員工的管理
按照人們對于組織邊界的傳統(tǒng)認識，當一個人被組織接納吸收，成為組織成員時，就意味著此人跨入了組織邊界;而當一個人被組織排斥或個人主動辭職而離開組織時，就意味著此人跨出了組織邊界。按照這個邏輯，人力資源管理工作的起點自然是招聘，而終點自然是解聘。然而，離職后的員工固然在法律意義上與工作單位沒有了雇傭關(guān)系，但是在管理意義上離職后的員工對工作單位仍然有各種各樣的影響。
離職后的員工可能會在親朋好友找工作的時候推薦自己以前工作的單位，但是也可能會向他們告誡千萬不要去應(yīng)聘自己以前工作的單位;離職后的員工可能會向親朋好友推薦以前工作單位的產(chǎn)品，但是也可能告誡他們千萬不要買以前工作單位的產(chǎn)品;離職后的員工可能會在親朋好友想購買股票時推薦以前工作單位的股票，但是也可能告誡他們千萬不要買;離職后的員工可能會在各種媒體上贊美以前的工作單位，但是也可能在各種媒體上貶損以前的工作單位……
由于上述離職后員工對以前工作單位既可能產(chǎn)生正面影響，也可能產(chǎn)生負面影響，所以人力資源管理工作的終點不應(yīng)當是解聘，而應(yīng)當是管理好離職后員工對工作單位的影響。本文將重點研究如何管理好離職后員工對應(yīng)聘者的影響。
二、離職員工分為感恩型和不滿型
為了研究離職后員工對應(yīng)聘者的正面影響與負面影響，我們將離職者分為感恩型與不滿型。感恩型離職員工指離開工作單位時，自我感覺虧欠工作單位的員工;而不滿型離職員工指離開工作單位時，自我感覺工作單位虧欠自己的員工。在現(xiàn)實中這兩類員工非常常見。
三、感恩型與不滿型離職員工對優(yōu)秀應(yīng)聘者的影響
現(xiàn)代社會由于社會化大分工，行業(yè)之間的差異以及專業(yè)之間的差異日益加深。因此，當一個員工辭職后，基本上還是在同行業(yè)的其他單位就職，這就意味著行業(yè)內(nèi)同仁之間的溝通頻率遠遠高于行業(yè)間的溝通頻率。當行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才想跳槽時，必然要打聽同行其他單位的真實工作情況。盡管與其他單位的現(xiàn)有員工直接溝通了解是最佳選擇，但是由于距離和人際關(guān)系的可獲得性，直接詢問從其他單位跳槽過來的現(xiàn)有同事更為方便快捷。這時感恩型離職員工自然會著重講以前工作單位的優(yōu)勢，對優(yōu)秀人才產(chǎn)生吸引力;而不滿型離職員工自然會著重講以前工作單位的劣勢，對優(yōu)秀人才產(chǎn)生排斥力。換句話說，感恩型離職員工會在以前工作單位的潛在應(yīng)聘者里樹立好口碑，進而增加優(yōu)秀應(yīng)聘者的數(shù)量;不滿型離職員工會樹立差口碑，進而減少優(yōu)秀應(yīng)聘者的數(shù)量。
四、優(yōu)秀應(yīng)聘者數(shù)量對工作績效的影響
當一個工作單位的優(yōu)秀應(yīng)聘者數(shù)量增加時，在正常的人力資源招聘體系下，優(yōu)秀員工在全體員工之中的百分比會增加。優(yōu)秀員工百分比的增加實際上提升了該單位員工總體的工作能力。員工總體工作能力的提升會提高工作單位的工作績效，尤其是站到平均每個員工產(chǎn)出的角度看更是這樣。單位的工作績效提高后，就意味著工作單位有更多的資源對員工投入，也更有可能投入;相反地，如果單位的工作績效降低，就意味著對員工投入的資源減少，對員工投入的可能性也降低了。
五、離職員工類型對工作單位的經(jīng)營績效產(chǎn)生良性循環(huán)或惡性循環(huán)
當工作單位對員工的投入增加時，感恩型離職員工會增加，而不滿型離職員工會減少→這種變化會吸引來更多優(yōu)秀的應(yīng)聘者→更多優(yōu)秀的應(yīng)聘者會提高優(yōu)秀員工的百分比→員工當中更多優(yōu)秀的員工會提升員工總體工作能力→總體工作能力的提升會提高工作單位的經(jīng)營績效→經(jīng)營績效的提升使得工作單位有更多的資源投入在員工身上。這樣會進一步增加感恩型離職員工同時減少不滿型離職員工，于是重復上一個周期，于是良性循環(huán)就形成了。
相反地，假如工作單位對員工的投入下降，那么感恩型離職員工會減少，而不滿型離職員工會增加→這種變化會減少優(yōu)秀的應(yīng)聘者→優(yōu)秀應(yīng)聘者數(shù)量下降會降低優(yōu)秀員工在總體員工里的百分比→這就意味著員工總體能力的下降→員工總體能力的下降會導致工作單位的經(jīng)營績效下降，尤其是平均每個員工的產(chǎn)出下降→這樣工作單位能夠用于給員工的投入資源就會減少。對員工投入資源的下降會導致感恩型員工數(shù)量進一步下降而不滿型員工數(shù)量進一步上升，于是重復上一個周期，這樣惡性循環(huán)就形成了。
從系統(tǒng)動力學的角度看圖3，以感恩型離職員工為核心構(gòu)成了第一個正反饋循環(huán)，在圖中以R1標注;以不滿型離職員工為核心構(gòu)成了第二個正反饋循環(huán)，在圖中以R2標注。上述的良性循環(huán)與惡性循環(huán)是兩個正反饋循環(huán)的共同作用下實現(xiàn)的。如果我們希望將離職員工的正面作用發(fā)揮出來，也就是進入良性循環(huán)，那就要盡量發(fā)揮R1循環(huán)的正面作用，而盡量抑制R2循環(huán)的負面作用。
六、促進離職員工發(fā)揮正面作用的人力資源管理
根據(jù)上述分析，我們可以看到如果要促進離職員工發(fā)揮正面作用，人力資源管理工作必須要延續(xù)到員工離職后的階段。首先，要在員工提出離職時搞清楚員工屬于感恩型還是不滿型。其次，對于不滿型員工要采取物質(zhì)上的補償或精神上的解釋說明，盡量降低不滿型員工的不滿情緒。最后，要建立類似學校校友會的公司離職員工聯(lián)合會。周期性地舉辦活動，鞏固感恩型員工對工作單位的感情，鼓勵他們?yōu)楣ぷ鲉挝煌扑]優(yōu)秀的應(yīng)聘者，同時也積極邀請不滿型員工，努力通過各種活動化解他們對工作單位的不滿情緒，以盡量抑制他們潛在優(yōu)秀應(yīng)聘者的負面影響。這樣，離職后的員工就會為工作單位的發(fā)展做出良性循環(huán)的貢獻!
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