行業(yè)動(dòng)態(tài):云時(shí)代人力資源管理的七大趨勢(shì)

　　教材改版:2015年報(bào)考熱點(diǎn)問(wèn)題

　　熱門(mén)班型:2015年5月一對(duì)一金牌雙證套餐熱招中|代報(bào)名全面啟動(dòng)!

　　2014年，顛覆人力資源管理的聲音是如此強(qiáng)烈，以至于一直在“選、用、育、留”等職能構(gòu)筑的大廈里自得其樂(lè)的HR們感到了前所未有的緊張。老板們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的混亂中還在糾結(jié)地尋找方向，倒逼HR們也要拿效果說(shuō)話(huà)，與企業(yè)一同看路，而非埋頭種地;互聯(lián)網(wǎng)世界中的一些新貴企業(yè)如Netflix、小米等標(biāo)榜反常的“去人力資源管理”，并開(kāi)始用輝煌的業(yè)績(jī)嘲笑那些陳規(guī)舊習(xí);就連傳統(tǒng)企業(yè)中的標(biāo)桿巨頭海爾、華為等企業(yè)也開(kāi)始不淡定，開(kāi)始了自我顛覆，把過(guò)去的“標(biāo)桿實(shí)踐”扔到了垃圾箱，似乎還走得更輕、更快;雪上加霜的是，被HR們奉為“男神”的“世界第一咨詢(xún)師”拉姆查蘭博士也開(kāi)始炮轟HR，寫(xiě)出了《是時(shí)候分拆分離資源部》的文章……

　　2014年，不管是有意還是無(wú)意，人力資源管理的專(zhuān)業(yè)大廈被轟了好多炮。頑固派仍然會(huì)對(duì)外面的變化視而不見(jiàn)，不時(shí)用“小米沒(méi)招聘嗎?”、“沒(méi)有我們，誰(shuí)來(lái)發(fā)工資、辦保險(xiǎn)”、“人力資源是固本強(qiáng)基，哪有那么立竿見(jiàn)影?”來(lái)負(fù)隅頑抗。但變化卻就在那里，不管你睜不睜開(kāi)眼睛，人力資源管理必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢(shì)者，被時(shí)代推上風(fēng)口，逆勢(shì)者，被時(shí)代推下懸崖。

　　其實(shí)，未來(lái)已來(lái)。

　　趨勢(shì)一：“云組織”成為趨勢(shì)，企業(yè)搭建大數(shù)據(jù)云臺(tái)，一面導(dǎo)入用戶(hù)，一面導(dǎo)入創(chuàng)客。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)需求呈長(zhǎng)尾分布，且無(wú)限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式進(jìn)行匹配。于是，“扁平化”成為應(yīng)有之義，企業(yè)不斷地減少自己的決策層級(jí)，不斷地向一線(xiàn)授權(quán)。當(dāng)扁平化到極致(請(qǐng)注意是極致)，企業(yè)就成為了一個(gè)平臺(tái)，員工就成為了無(wú)數(shù)的創(chuàng)客，因?yàn)楦邔右呀?jīng)沒(méi)有了調(diào)配資源的權(quán)力，而是提供平臺(tái)服務(wù)，而員工則成為自主決策的個(gè)體。如此一來(lái)，創(chuàng)客嗅到用戶(hù)的需求，再呼喚志同道合、能力匹配者共同行動(dòng)，大家按需聚散，組織變得更加靈活。

　　至今，已經(jīng)有諸多的炫目詞匯來(lái)描述這類(lèi)組織形態(tài)，如無(wú)邊界組織、維基工作站、分型組織、合弄制等。但你以為到這里就是組織的終極狀態(tài)了?錯(cuò)!

　　這里存在兩個(gè)問(wèn)題：第一，創(chuàng)客們?nèi)绾未_保自己能夠找到最適合的合作者?當(dāng)企業(yè)有20人時(shí)，作為任何一個(gè)創(chuàng)客，也許都能對(duì)其他人了如指掌，從而找到合適的人共同承接來(lái)自用戶(hù)的需求。但是，當(dāng)企業(yè)又200人、2000人時(shí)，創(chuàng)客們還能夠及時(shí)選出他們的合作者嗎?

　　第二，創(chuàng)客們?nèi)绾文軌蜃畲蟪潭鹊孬@取用戶(hù)信息?誠(chéng)然，創(chuàng)客們可以利用社交媒體獲取用戶(hù)對(duì)于某類(lèi)產(chǎn)品的吐槽，尋找到商業(yè)機(jī)會(huì)，甚至社群先行，找到粉絲再發(fā)展用戶(hù)，但是，這些都是游擊戰(zhàn)的做法。企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)與用戶(hù)“交互”的“社交界面”對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

　　以上兩個(gè)問(wèn)題決定了企業(yè)需要一個(gè)數(shù)據(jù)平臺(tái)，還應(yīng)該是一個(gè)大數(shù)據(jù)平臺(tái)，也即“云臺(tái)(或云端)”。其實(shí)，大數(shù)據(jù)的最大特點(diǎn)是隨時(shí)在線(xiàn)，所有的活動(dòng)都會(huì)被數(shù)據(jù)化，沉淀在平臺(tái)上。有了這個(gè)平臺(tái)，企業(yè)只要開(kāi)放用戶(hù)接口，就可以與用戶(hù)交互，最大程度挖掘出需求;同時(shí)，企業(yè)只要開(kāi)放創(chuàng)客接口，所有的優(yōu)秀者都可以進(jìn)入平臺(tái)創(chuàng)業(yè)，這就形成了一個(gè)開(kāi)放的人力資源體系，所有的創(chuàng)客“不為你所有，但為你所用?！?/P>

　　這才是組織在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的終極狀態(tài)。組織內(nèi)的人力資源高度共享、隨需調(diào)用、基于大數(shù)據(jù)……這不就是云的特征嗎?所以，我把這類(lèi)組織稱(chēng)為“云組織”，因?yàn)?，只有“云”才能描述出這類(lèi)組織人力資源使用的超高效率。2011年，我就提出了這個(gè)概念，但在當(dāng)時(shí)，很少有人聽(tīng)得懂。還好，云已經(jīng)成為社會(huì)組合資源的范式，云的概念開(kāi)始深入人心;還好，阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業(yè)都開(kāi)始做云臺(tái)了……我可以把話(huà)放到這里，這是大型企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的必然選擇，沒(méi)有“之一”。

　　趨勢(shì)二：內(nèi)部市場(chǎng)化驅(qū)動(dòng)“經(jīng)營(yíng)型創(chuàng)客”，激勵(lì)下沉到個(gè)體單元，人人都是CEO。

　　“經(jīng)營(yíng)型創(chuàng)客(entrepreneur)”即是海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魧?duì)于創(chuàng)客的定義――具有創(chuàng)業(yè)精神的人。如何能夠讓這類(lèi)創(chuàng)客隨需調(diào)用?內(nèi)部市場(chǎng)化模式是最直接的辦法。

　　一旦將激勵(lì)下沉，將員工變成經(jīng)營(yíng)型創(chuàng)客，每個(gè)人都經(jīng)營(yíng)者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每個(gè)人的錢(qián)都是自己掙出來(lái)的。

　　讓我來(lái)描述一下這種模式是如何運(yùn)作的。當(dāng)一個(gè)創(chuàng)客發(fā)現(xiàn)了用戶(hù)需求，而他自己顯然無(wú)法滿(mǎn)足，此時(shí)，他就可以作為發(fā)起創(chuàng)客找來(lái)適合的合伙人成立一個(gè)公司(也許是企業(yè)平臺(tái)上的模擬公司)，建立“合伙人關(guān)系”。這個(gè)公司也能夠迅速找到其他的內(nèi)部供應(yīng)商，建立“外包關(guān)系”。這樣一來(lái)，所有的資源都隨需求被迅速調(diào)動(dòng)，連接成一條高效的價(jià)值鏈。無(wú)論是“合伙人關(guān)系”，還是“外包關(guān)系”，都是以“金錢(qián)”作為載體的強(qiáng)激勵(lì)，都是沒(méi)有衰減的，鏈條上的所有節(jié)點(diǎn)上的創(chuàng)客，都是在“為自己打工”。

　　在這個(gè)方向上實(shí)踐的企業(yè)很多，最典型的就是海爾，他們是徹底的內(nèi)部市場(chǎng)化改造。任何一個(gè)部門(mén)、一個(gè)創(chuàng)客都必須要找自己的用戶(hù)，找不到用戶(hù)就證明這個(gè)部門(mén)或創(chuàng)客沒(méi)有價(jià)值，就會(huì)被企業(yè)淘汰掉。

　　對(duì)于內(nèi)部市場(chǎng)化，有兩個(gè)典型的誤區(qū)：

　　其一是全員持股。這是一種最無(wú)效的治理模式，股權(quán)像撒胡椒面一樣分散在員工當(dāng)中。這樣就能讓員工把企業(yè)當(dāng)成自己的?顯然不能。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，其只是在工資中多了一個(gè)名為“股權(quán)激勵(lì)”的獎(jiǎng)金部分(當(dāng)然，股權(quán)出售還有一次獲利)。真正有效的治理模式，資源價(jià)值、調(diào)動(dòng)資源的權(quán)力和獲利一定要三點(diǎn)一線(xiàn)。但全員持有公司的股票后，單個(gè)員工沒(méi)有辦法決定公司業(yè)績(jī)，即使他個(gè)人決定了公司業(yè)績(jī)，也沒(méi)有辦法獲得公平的回報(bào)，經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“卸責(zé)”現(xiàn)象肯定會(huì)出現(xiàn)。所以，持股的對(duì)象一定不能是公司的股權(quán)，而是創(chuàng)客們自己的業(yè)務(wù)的股權(quán)。換句話(huà)說(shuō)，一定要將激勵(lì)下沉!

　　其二是前段時(shí)間很火的阿米巴模式。但阿米巴之間不是用貨幣進(jìn)行交易，而是用虛擬的貨幣信號(hào)――單位時(shí)間價(jià)值。但阿米巴的一個(gè)問(wèn)題是并沒(méi)有將激勵(lì)下沉到員工的單元，部門(mén)(阿米巴)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)也不會(huì)為員工帶來(lái)經(jīng)濟(jì)的收益，稻盛和夫強(qiáng)調(diào)阿米巴是為了打造一場(chǎng)“激動(dòng)人心的經(jīng)營(yíng)游戲”。所以，嚴(yán)格意義上說(shuō)，阿米巴也不是內(nèi)部市場(chǎng)化。

　　趨勢(shì)三：人力資產(chǎn)投資驅(qū)動(dòng)“情懷型創(chuàng)客”，投資下沉到個(gè)體單元，人人要“點(diǎn)贊”。

　　說(shuō)到上一個(gè)趨勢(shì)，有人可能會(huì)用華為全員持股和稻盛和夫阿米巴的輝煌業(yè)績(jī)來(lái)反駁，但請(qǐng)冷靜分析，他們的激勵(lì)并不是主要來(lái)自“金錢(qián)”，而是“情懷”，這是另外一種玩法。

　　“情懷型創(chuàng)客(maker)”回歸了安德森對(duì)于“創(chuàng)客”的定義，即指不以贏(yíng)利為目標(biāo)，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的人。這類(lèi)創(chuàng)客為何會(huì)愿意被隨需調(diào)用?是為了獲得他人的“點(diǎn)贊”!這就是情懷，最習(xí)慣的表達(dá)就是“我就是想把事情做好”、“我就是想玩得酷一點(diǎn)”?！包c(diǎn)贊”代表他人的認(rèn)可，這其實(shí)是一種人力資產(chǎn)的增值，創(chuàng)客們收集“點(diǎn)贊”，實(shí)際上是在提高別人對(duì)自己的估值。

　　估值提高后，人力資產(chǎn)的增值可以通過(guò)兩種渠道來(lái)變現(xiàn)：有的人不追求金錢(qián)，只追求那種振臂一呼，萬(wàn)人回應(yīng)的感覺(jué)，這是一種變現(xiàn);有的人回歸現(xiàn)實(shí)，依然希望自己的增值能夠轉(zhuǎn)化為金錢(qián)收益，最典型的就是變現(xiàn)為更高的職位、更多的收入，這也是一種變現(xiàn)。無(wú)論是哪種人，他們對(duì)于人力資產(chǎn)增值的追求都是一致的，所以，他們才會(huì)提前投入，甚至看似不計(jì)回報(bào)地被“隨需調(diào)用”。

　　從企業(yè)的角度來(lái)看，當(dāng)下人力資產(chǎn)的重要性不言而喻，一個(gè)明星人才創(chuàng)造的價(jià)值可能頂?shù)纳弦话賯€(gè)平庸的人。尤其在互聯(lián)網(wǎng)公的商業(yè)世界中，人力資本占有絕對(duì)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，強(qiáng)勢(shì)的創(chuàng)始人在多輪融資中占股甚至?xí)絹?lái)越多，因?yàn)橥顿Y者需要他對(duì)企業(yè)“上心”。喬布斯用極端的表達(dá)來(lái)描述自己的觀(guān)點(diǎn)“人要么是天才，要么是傻子”。雷軍說(shuō)要用80%的時(shí)間來(lái)找人，有用的人一個(gè)頂十個(gè)。所以，有一種觀(guān)點(diǎn)開(kāi)始提倡企業(yè)要進(jìn)行“人才管理(Talent Management)”和“人力資產(chǎn)投資”，但這種說(shuō)法又進(jìn)入了另一個(gè)誤區(qū)。

　　人才不是管理出來(lái)的，人力資產(chǎn)的增值不應(yīng)該是依靠企業(yè)的投入，而是應(yīng)該依靠員工的投入，投資主體有本質(zhì)的不同?，F(xiàn)在企業(yè)都開(kāi)始走向平臺(tái)化，換句話(huà)說(shuō)，其人力資源體系是開(kāi)放的，員工的“在冊(cè)”沒(méi)有意義，想走明天就可以走。所以，是員工而非企業(yè)擁有自己的人力資產(chǎn)，也就是說(shuō)，這部分資產(chǎn)的增值不轉(zhuǎn)化為收入和利潤(rùn)，對(duì)于企業(yè)是沒(méi)有意義的。正是基于這點(diǎn)，員工應(yīng)該自己對(duì)自己的人力資產(chǎn)增值負(fù)責(zé)，企業(yè)應(yīng)該搭建好平臺(tái)，方便優(yōu)質(zhì)人力資源流入，并提供人力資產(chǎn)增值的機(jī)會(huì)，也就是讓員工有機(jī)會(huì)去“折騰”。

　　華為其實(shí)也是云組織的踐行者，只不過(guò)，他們背后的動(dòng)力機(jī)制正是這種人力資產(chǎn)投資。華為早在1998年就通過(guò)IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))項(xiàng)目，用PDT來(lái)隨需組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，給員工無(wú)邊界活動(dòng)的空間。2009年，任正非在華為的銷(xiāo)服體系大會(huì)上更提出“讓一線(xiàn)直接呼喚炮火”，要打響“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”，進(jìn)一步向一線(xiàn)授權(quán)。如此大的動(dòng)作，他們的員工為何能動(dòng)得起來(lái)?華為提倡“以?shī)^斗者為本”，提倡“不讓雷鋒吃虧”，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，所有的員工都能在華為的平臺(tái)上“折騰”，所有“折騰”的結(jié)果都有記錄，一旦“折騰”出來(lái)了，就會(huì)獲得公平的回報(bào)(晉升、提薪等)。

　　當(dāng)前，對(duì)于人力資源管理的一個(gè)錯(cuò)誤理解是，過(guò)于突出“90后”那種“不為名利，只想把事情做得更酷”的特質(zhì)。其實(shí)，無(wú)論是“90前”還是“90后”，不問(wèn)回報(bào)去做事的理由都是這類(lèi)“情懷型創(chuàng)客”需要“點(diǎn)贊”來(lái)增值人力資產(chǎn)。關(guān)鍵是，“點(diǎn)贊”一定要被可視化，使得人力資產(chǎn)的增值一目了然。如此一來(lái)，變現(xiàn)就自然而然，無(wú)論你要的是不是錢(qián)，創(chuàng)客們就有了投資的動(dòng)力。其實(shí)，情懷也是為自己!

　　趨勢(shì)四：培訓(xùn)從“培養(yǎng)人”走向“制造交互場(chǎng)”和“打造知識(shí)云”，傳統(tǒng)“教-學(xué)”邏輯被顛覆，創(chuàng)客們隨時(shí)鏈接云端，隨時(shí)獲得支持。

　　其實(shí)，當(dāng)云組織形成，創(chuàng)客們隨需調(diào)用后，員工的能力短板已經(jīng)不是問(wèn)題。道理很簡(jiǎn)單，當(dāng)所有人都可以隨需調(diào)用時(shí)，一個(gè)員工面對(duì)一 個(gè)任務(wù)，其身后有云端的支持。我自己不行，我可以找人來(lái)合作。羅永浩不是做手機(jī)的，他們只有解讀用戶(hù)需求的社交界面，但他可以找到一群人來(lái)一起合作，可以找外包商一起合作。所以，原來(lái)認(rèn)為“短板決定容量”的木桶法則已經(jīng)過(guò)時(shí)了，現(xiàn)在是新木桶法則，即每個(gè)人拿出自己的長(zhǎng)板，做一個(gè)大桶。所以，創(chuàng)客們不應(yīng)該想象如何去補(bǔ)強(qiáng)短板，而應(yīng)該想到如何去做強(qiáng)長(zhǎng)板。在這個(gè)極度互聯(lián)的世界，不要怕找不到人和你一起玩，前面說(shuō)了，有的人是為錢(qián)，有的人是為了點(diǎn)贊，都會(huì)來(lái)。

　　其實(shí)，化身為創(chuàng)客的員工們也許要知識(shí)的補(bǔ)給，這使他們更有可能創(chuàng)業(yè)成功，也從整體上提高了平臺(tái)的資源整合效率。但他們卻開(kāi)始質(zhì)疑傳統(tǒng)的教學(xué)模式，越來(lái)越抱怨培訓(xùn)的內(nèi)容無(wú)法隨時(shí)迭代，越來(lái)越反感從課堂上獲取知識(shí)，越來(lái)越無(wú)法將學(xué)到的東西落地為實(shí)踐……這個(gè)時(shí)候，員工更希望有一個(gè)“知識(shí)云端”，能夠在自己的工作中隨時(shí)按需調(diào)用知識(shí)，拿來(lái)能用，用了能好!

　　2014年，我與日本頂級(jí)知識(shí)管理大師野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)有過(guò)一次對(duì)話(huà)，我提到他的“知識(shí)螺旋上升模型”在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代好像越來(lái)越有解釋力了，老人家當(dāng)然也很高興。其實(shí)，他的理論和我提到的構(gòu)筑“知識(shí)云”的玩法是高度一致的。從隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的外化，即是向云端上傳知識(shí)的過(guò)程，員工(或團(tuán)隊(duì)、組織)將自己作為信息導(dǎo)入的終端，將自己掌握的信息上傳到云端;從顯性知識(shí)到顯性知識(shí)的組合化，即是在云端上整合、處理、優(yōu)化知識(shí)，形成一個(gè)系統(tǒng);從顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的內(nèi)化，即是要員工從云端上下載知識(shí)，并且吸收。

　　我在提出“知識(shí)云”的概念時(shí)，似乎把培訓(xùn)推入了尷尬境地，一些企業(yè)大學(xué)的校長(zhǎng)感受到了寒冬。其實(shí)，他們大可不必如此，這個(gè)時(shí)代他們有更大的舞臺(tái)：

　　一是“制造交互場(chǎng)”。“場(chǎng)(Ba)”是野中郁次郎教授提出的概念，這來(lái)源于日本的一個(gè)哲學(xué)詞匯，既是指物理的場(chǎng)所，如辦公室、會(huì)議室等，又是指虛擬的場(chǎng)所，如電子郵件、線(xiàn)上論壇等，總結(jié)起來(lái)即“知識(shí)共享、創(chuàng)造和利用的環(huán)境”。他認(rèn)為，組織內(nèi)的知識(shí)是通過(guò)幾種不同的“場(chǎng)”來(lái)傳播，這些不同的“場(chǎng)”是知識(shí)能否實(shí)現(xiàn)有效傳遞、整合、優(yōu)化的基礎(chǔ)。企業(yè)劇場(chǎng)、私董會(huì)、管理工作坊等形式的培訓(xùn)如此活躍，很大程度上不再是傳遞知識(shí)本身，而是在制造出“場(chǎng)”來(lái)加速知識(shí)的傳遞，讓參與的學(xué)員相互為師，自己找出需要的知識(shí)，當(dāng)然，優(yōu)質(zhì)的模式還會(huì)把生成的知識(shí)上傳到云端。

　　二是“打造知識(shí)云”。商業(yè)環(huán)境迭代，今天的知識(shí)，明天就可能過(guò)時(shí)。某種程度上說(shuō)，應(yīng)該將創(chuàng)客的“左腦外置”，并連接上企業(yè)的“知識(shí)云”。這種玩法中，創(chuàng)客只是企業(yè)的終端，只需要擁有和云端的“連接權(quán)”，就能無(wú)比強(qiáng)大。此時(shí)，培訓(xùn)工作就應(yīng)該做好云端的知識(shí)構(gòu)架，設(shè)計(jì)云端的迭代機(jī)制，使新知識(shí)能夠快速上傳、更新。當(dāng)然了，這朵云與云組織并不是割裂的，知識(shí)云就在云組織所在的云臺(tái)上，是創(chuàng)客們?cè)诟黝?lèi)活動(dòng)后以數(shù)據(jù)和信息形式沉淀下來(lái)的知識(shí)。這類(lèi)知識(shí)的補(bǔ)給，本質(zhì)上還是來(lái)自于“其他員工”，只不過(guò)，相對(duì)于呼喚合作者參與的模式，更像是呼喚了合作者的知識(shí)。

　　我輔導(dǎo)過(guò)的一個(gè)咨詢(xún)類(lèi)企業(yè)，由于面對(duì)復(fù)雜的客戶(hù)需求，內(nèi)部組織能力不足的缺陷開(kāi)始顯現(xiàn)，尚未成長(zhǎng)到一定水平的咨詢(xún)師缺乏支持公司后臺(tái)支持，在客戶(hù)端無(wú)所適從。我根據(jù)這一情況，為他們?cè)O(shè)計(jì)了“知識(shí)云”，在云端搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)化的知識(shí)庫(kù)，使該企業(yè)所有的知識(shí)存量都被聚集、分拆到每個(gè)模塊，方便被不同的咨詢(xún)需求調(diào)用(通過(guò)路徑查找和關(guān)鍵詞查找)。例如，在一個(gè)運(yùn)輸行業(yè)的績(jī)效管理咨詢(xún)項(xiàng)目中的KPI設(shè)計(jì)階段，咨詢(xún)師可以輕松地查找到參考的績(jī)效指標(biāo)(來(lái)自公司以前項(xiàng)目沉淀、公開(kāi)資料搜索、其他行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù))，甚至還能直接聯(lián)系上公司內(nèi)貢獻(xiàn)這些知識(shí)的“大拿”進(jìn)行求助。這樣的“云模式”，使得該公司在組織能力有限的情況下，能夠調(diào)動(dòng)所有的精干力量應(yīng)對(duì)客戶(hù)需求，前端的咨詢(xún)師一定程度上成為了一個(gè)“前臺(tái)”，身后是“后臺(tái)”巨大的支持，自己不再是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。

　　趨勢(shì)五：人力資源管理全面數(shù)據(jù)化，人力資源效能提升成為第一目標(biāo)。

　　前面的各大趨勢(shì)都離不開(kāi)數(shù)據(jù)。缺乏數(shù)據(jù)，無(wú)法勾勒出云組織運(yùn)作的狀態(tài)，并適時(shí)施加以影響。HR們關(guān)于人力資源管理是固本強(qiáng)基，是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的說(shuō)法將被鄙視，不能被量化的效果都是耍流氓。所以，人力資源效能從2012年就被反復(fù)提及，有人認(rèn)為這是回歸泰勒，是一種管理的倒退，因?yàn)閿?shù)據(jù)無(wú)法顯示人力資源管理復(fù)雜的作用機(jī)制。實(shí)際上，在這個(gè)時(shí)代，還有什么不能被數(shù)據(jù)化的?

　　人力資源效能管理即人力資源投入產(chǎn)出的一系列算法(指標(biāo))，主要包括兩個(gè)方面的工作：

　　一方面，是人力資源效能干預(yù)工具。形象地說(shuō)，這是一種“管理前傾”，即干預(yù)到業(yè)務(wù)部門(mén)的直接管理和業(yè)務(wù)過(guò)程中。這對(duì)于一些重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域是有必要的。在這個(gè)方向上，HR們應(yīng)該掌握更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這成為他們直接干預(yù)組織模式的基礎(chǔ)，簡(jiǎn)單地說(shuō)，人以何種方式組合在一起很大程度上決定了他們的效率。所以，我曾提到過(guò)的人力資源效能的三把鑰匙――流程再造、排班優(yōu)化和組織再造，都是針對(duì)組織模式來(lái)進(jìn)行改造的，也能夠有效地干預(yù)到人力資源效能。但遺憾的是，HR們因?yàn)槿狈Πl(fā)數(shù)據(jù)，卻遺忘了這些有效的鑰匙。

　　另一方面，是人力資源效能監(jiān)測(cè)體系。形象地說(shuō)，這是一種“管理后置”，即只管控結(jié)果，不干預(yù)過(guò)程。這對(duì)于一些人力資源管理工作插不進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)的大型集團(tuán)類(lèi)企業(yè)尤其適用。國(guó)外的學(xué)者已經(jīng)開(kāi)發(fā)除了人力資源會(huì)計(jì)、薩拉托加系統(tǒng)、IIP、人力資源積分卡、人力資源成熟度模型等工具。但在實(shí)踐中，我開(kāi)發(fā)的“人力資源效能儀表盤(pán)(HR EffectivenessInstrument Panel， HEIP)”似乎是一個(gè)更加輕巧的選擇。

　　這種玩法的關(guān)鍵是要畫(huà)出一幅人力資源戰(zhàn)略地圖。人力資源管理產(chǎn)出效能的過(guò)程缺乏一個(gè)類(lèi)似財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。在財(cái)務(wù)管理上，你可以用杜邦分析等工具來(lái)分析各個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系，這是有地圖的，但對(duì)于人力資源管理來(lái)說(shuō)，有些指標(biāo)之間的關(guān)系是不存在的，這是權(quán)變的，是沒(méi)地圖的。例如，在服務(wù)類(lèi)企業(yè)，一個(gè)典型的共識(shí)是“員工滿(mǎn)意度產(chǎn)生顧客滿(mǎn)意度”，但當(dāng)你分析很多服務(wù)企業(yè)的數(shù)據(jù)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，較低的顧客滿(mǎn)意度并不是由于較低的員工滿(mǎn)意度導(dǎo)致的。

　　在人力資源效能儀表盤(pán)中確定了人力資源管理機(jī)制運(yùn)行、隊(duì)伍和組織模式(兩部分處于同一層級(jí)并相互作用)、效能三個(gè)層級(jí)的逐級(jí)作用框架，但在這三個(gè)層級(jí)中，究竟是什么影響什么，那就需要進(jìn)行具體分析。通常來(lái)說(shuō)，我們可以把這一層級(jí)的若干指標(biāo)用箭頭指引向下一層級(jí)的某個(gè)指標(biāo)，這代表一種因果關(guān)系的假設(shè)，但這些箭頭中，只有一部分是成立的，我們需要用邏輯、用數(shù)據(jù)來(lái)判斷分析、驗(yàn)證。另外，為了顯化某些層級(jí)上的某些狀態(tài)，我們還需要設(shè)計(jì)一些獨(dú)特的指標(biāo)算法，例如，我為某企業(yè)設(shè)計(jì)的人力資源效能指標(biāo)體系中，就包括了人才儲(chǔ)備率、人才沉積率(有效成長(zhǎng)率)、人才活力曲線(xiàn)值等獨(dú)特的算法。

　　大量的分析之后，若干的箭頭被去掉，人力資源效能產(chǎn)生的若干路徑開(kāi)始清晰(你甚至需要衡量不同路徑對(duì)于效能的貢獻(xiàn)，放棄一些不那么關(guān)鍵的路徑)。我們?cè)诖寺窂缴咸崛≈笜?biāo)，為指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)，并制定人力資源效能結(jié)果的運(yùn)用方式(與人工成本等資源分配、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)，用以約束業(yè)務(wù)單元)，就能夠形成一套人力資源效能監(jiān)測(cè)體系。

　　值得一提的是，HR們切勿在這一過(guò)程中陷入自說(shuō)自話(huà)，戰(zhàn)略地圖必須是老板參與制定并認(rèn)可的，這是HR與老板們溝通的橋梁。另外，最后的效能監(jiān)測(cè)體系可能很復(fù)雜，但在老板眼中一定需要收斂為幾個(gè)他最關(guān)注的指標(biāo)!

　　趨勢(shì)六：“中國(guó)式管理”黯然離場(chǎng)，海底撈等企業(yè)迎來(lái)最大挑戰(zhàn)。

　　2014年，海底撈、胖東來(lái)等一度被熱炒的幸福企業(yè)都開(kāi)始有人質(zhì)疑，這引發(fā)了一輪的拷問(wèn)――中國(guó)式管理究竟是不是長(zhǎng)久之道?

　　海底撈等企業(yè)的管理邏輯其實(shí)都是通過(guò)強(qiáng)力的激勵(lì)建立員工對(duì)于老板的信任，而后再以強(qiáng)力的“行為模板”式的控制來(lái)牽引行動(dòng)，最后通過(guò)這些行動(dòng)產(chǎn)生超出用戶(hù)預(yù)期的服務(wù)，并獲得高額收益，而獲得的收益可以又投入到激勵(lì)中。這樣一來(lái)就構(gòu)成了一個(gè)正向的循環(huán)，由于這些管理模式都有強(qiáng)烈的中國(guó)儒家文化特征，因此被不少人稱(chēng)為“中國(guó)式管理”。

　　其實(shí)，我們完全可以從儒家文化的背景中尋找這種管理模式的根源，幾個(gè)善良的企業(yè)家用自己的父愛(ài)主義情節(jié)為員工構(gòu)筑了一個(gè)家，照顧所有的成員，而家里的人基于對(duì)家長(zhǎng)的權(quán)威的認(rèn)同，全情投入為家奉獻(xiàn)，于是，整個(gè)家庭欣欣向榮、和和美美。什么是父愛(ài)主義情節(jié)，就是“我告訴你做什么，做了肯定是為你好”，表現(xiàn)在管理上，就是強(qiáng)力的過(guò)程控制，例如，德勝洋樓有一系列的員工行為的雕琢方法，他們的部門(mén)設(shè)置翻譯過(guò)來(lái)就是一套公檢法，看似有點(diǎn)非人性化，但是員工服氣，也確實(shí)得到了實(shí)惠。

　　在以前的研究中，我提到過(guò)這種企業(yè)的傳承問(wèn)題(創(chuàng)始人退隱后的接班)和做大后的價(jià)值觀(guān)復(fù)制問(wèn)題是其短板，但我一直很欣賞這幾家企業(yè)。但最近，我的態(tài)度發(fā)生了很大變化。我的憂(yōu)慮是，這種管理模式在當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代會(huì)不會(huì)過(guò)時(shí)?互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)需求極度個(gè)性化，需要每個(gè)員工都變成決策中心，感知市場(chǎng)的變化，快速做出反應(yīng)。但這類(lèi)“中國(guó)式管理”卻是將員工變成組織的零件，組織是個(gè)科層，決策的中心依然在頂層，難道不會(huì)反應(yīng)遲鈍嗎?企業(yè)在走向平臺(tái)化這一過(guò)程中，如任正非、張瑞敏一樣的強(qiáng)勢(shì)老板也開(kāi)始收斂自己的“父愛(ài)主義情結(jié)”，轉(zhuǎn)而強(qiáng)化自己的一種“平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)力”，讓員工成為創(chuàng)客(決策的主角)。他們的業(yè)績(jī)也證明了，這才是正途。

　　從這個(gè)角度上說(shuō)，“中國(guó)式管理”也許在一段時(shí)間內(nèi)是一種正確的管理邏輯，但隨著世界“越來(lái)越平”，這種管理邏輯也許需要融入主流。其實(shí)，我們可以清晰地觀(guān)察到，隨著技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，世界范圍內(nèi)文化融合的趨勢(shì)。如果管理對(duì)象所處的文化環(huán)境都趨同了，那么管理模式也會(huì)趨同。

　　趨勢(shì)七：HR開(kāi)始涅盤(pán)重生，要么上天，要么入地!

　　人力資源管理界的泰斗尤里奇在《HRchampions》一書(shū)中提出了人力資源部的四角色模型，從“戰(zhàn)略-操作”和“制度-人”兩個(gè)維度劃分了人力資源部應(yīng)該充當(dāng)?shù)膽?zhàn)略合作者、變革推動(dòng)者、管理老師和員工支持者四個(gè)角色。這在一段時(shí)間內(nèi)為HR們搭建了廣闊的舞臺(tái)。

　　有意思的是，這個(gè)舞臺(tái)尚未被HR們充分利用，就開(kāi)始在商業(yè)邏輯的變化中出現(xiàn)了漂移。在尤里奇原有的兩個(gè)維度上，戰(zhàn)略導(dǎo)向已經(jīng)大大壓倒了操作導(dǎo)向，以制度為導(dǎo)向已經(jīng)大大壓倒了以人為導(dǎo)向。如今，人力資源部和HR的職能應(yīng)該是“要么上天，要么入地”。“上天”指走向設(shè)計(jì)企業(yè)平臺(tái)游戲規(guī)則和操盤(pán)整體績(jī)效;“入地”指貼近團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，提供績(jī)效提升的輔助咨詢(xún)、教練服務(wù)。是的，當(dāng)企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，HR們的工作應(yīng)該有所不同。調(diào)薪、下文件、辦社保、講課、和員工談心……讓這些工作見(jiàn)鬼去吧!

　　云時(shí)代，HR的職能應(yīng)該用新四角色模型來(lái)描述。這一模型依然是從兩個(gè)維度劃分出四個(gè)角色：一個(gè)維度是介入層面是宏觀(guān)還是微觀(guān)，即是關(guān)系整個(gè)組織，還是關(guān)系局部。另一個(gè)維度是介入的方式是干預(yù)還是不干預(yù)，即是維護(hù)內(nèi)部市場(chǎng)的自然力量，還是主動(dòng)塑造市場(chǎng)的格局。

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