2021年四級(jí)人力資源師專業(yè)技能考試練習(xí)題五

2021年四級(jí)人力資源師考試陸續(xù)進(jìn)行中（具體看各省安排），目前是備考階段，系統(tǒng)復(fù)習(xí)四級(jí)人力資源師知識(shí)點(diǎn)以及配套練習(xí)相關(guān)的練習(xí)題非常必要，下面環(huán)球網(wǎng)校小編整理2021年四級(jí)人力資源師專業(yè)技能考試練習(xí)題五，希望可以給大家參考。不想錯(cuò)過(guò)四級(jí)人力資源師考試報(bào)名、準(zhǔn)考證打印、考試時(shí)間、成績(jī)查詢等信息，您可申請(qǐng)“ 免費(fèi)預(yù)約短信提醒”，使用該服務(wù)后，可以收到短信通知。

一、簡(jiǎn)答題

1、簡(jiǎn)述企業(yè)薪酬管理的基本程序。

答：企業(yè)薪酬管理的基本程序如下：

(1)明確企業(yè)薪酬政策及目標(biāo);

(2)工作崗位分析與評(píng)價(jià);

(3)不同地區(qū)、行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調(diào)查;

(4)企業(yè)薪酬制度結(jié)構(gòu)的確定;

(5)設(shè)定薪酬等級(jí)與薪酬標(biāo)準(zhǔn);

(6)薪酬制度的貫徹實(shí)施。

2、如何認(rèn)識(shí)企業(yè)薪酬管理的基本目標(biāo)。

答：企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)如下：

(1)保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引并留住優(yōu)秀人才;

(2)對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工;

(3)通過(guò)薪酬機(jī)制，將短中長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體;

(4)合理控制人工成本，保證企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

二、案例分析題

1.背景材料：回歸預(yù)測(cè)法主要是運(yùn)用數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過(guò)建立人力資源需求量與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。最簡(jiǎn)單的回歸分析方法是單因素回歸方程，即人力資源需求數(shù)量?jī)H僅隨著一個(gè)變量發(fā)生變化，例如，一所學(xué)校中所需的教師人數(shù)隨著學(xué)生人數(shù)變化，隨著近年來(lái)該學(xué)校的不斷擴(kuò)招，對(duì)教師人數(shù)的需求也在逐年增加。下表中反映了該學(xué)校近年來(lái)的學(xué)生人數(shù)和教師人數(shù)的變化，假如2001年該學(xué)校的學(xué)生人數(shù)為1200人，需要新增教師多少人?

某學(xué)校學(xué)生人數(shù)與教師人數(shù)變化表

年份　　學(xué)生人數(shù)(X)　　教師人數(shù)(Y)

1991　　　380　　　　　　　32

1992　　　450　　　　　　　39

1993　　　520　　　　　　　46

1994　　　580　　　　　　　52

1995　　　650　　　　　　　59

1996　　　720　　　　　　　66

1997　　　800　　　　　　　74

1998　　　890　　　　　　　83

1999　　　980　　　　　　　92

2000　　　1100　　　　　　104

2001　　　1200　　　　　　　?

答：

根據(jù)從1991年到2000年學(xué)生人數(shù)和教師人數(shù)的變化，可以得出一個(gè)一元回歸方程，即：Y=0.1X-5(Y=0.1×1200-5=115)

由此可以得出2001年的教師人員的需求人數(shù)約為115人，新增教師人數(shù)為：115-104=11人。

當(dāng)然這只是一個(gè)粗略的估計(jì)，因?yàn)榭赡苓€有其他變量的影響。事實(shí)上，很多情況下，人力資源的需求數(shù)量并不是由一個(gè)簡(jiǎn)單的因素所決定的，而是由多個(gè)主要因素來(lái)共同決定，這些因素呈線性關(guān)系，就稱為是多元線性回歸。例如，人力資源的數(shù)量由生產(chǎn)規(guī)模、勞動(dòng)生產(chǎn)率等多個(gè)因素決定。

人力資源數(shù)量(因變量)Y和影響人力資源數(shù)量的因素(自變量)X1、、X2、、X3……Xn的關(guān)系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

2.背景材料：某公司主要經(jīng)營(yíng)油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分為三個(gè)事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個(gè)部門除了和公司外的競(jìng)爭(zhēng)者外，彼此之間也展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)。開(kāi)始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時(shí)效果，相當(dāng)不錯(cuò)，銷售額增長(zhǎng)了50%，然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，譬如，在同一客戶那里同時(shí)可以看到三個(gè)部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會(huì)有若干輛運(yùn)貨車給同一個(gè)客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對(duì)實(shí)施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長(zhǎng)也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個(gè)部門的經(jīng)理堅(jiān)決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為，如果推動(dòng)集中式管理，肯定會(huì)引起三個(gè)部門經(jīng)理的反對(duì)，打擊他們的積極性，如果堅(jiān)持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。

問(wèn)題：

1.請(qǐng)闡述事業(yè)部制的缺點(diǎn)。

2.李總究竟該怎么辦呢?

3.從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

答：

1.事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。

2.

(1)李總當(dāng)務(wù)之急是重新制定共同的原則，讓每個(gè)人重新衡量自己所堅(jiān)持的原則的正確性;

(2)公司問(wèn)題表面上是集中式管理與分散式管理之間的矛盾，即組織形式問(wèn)題。實(shí)際上，公司所面臨的是成本與利潤(rùn)的問(wèn)題;

(3)李總應(yīng)引導(dǎo)下屬以整個(gè)公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠(yuǎn)處看，并以開(kāi)闊的心胸來(lái)接納其他主管和同事。

3.

(1)企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問(wèn)題，這是判斷其他問(wèn)題的原則;

(2)分散式管理與集中管理沒(méi)有好壞之分，只有適合與否;

(3)分散式管理應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問(wèn)題。

3.背景材料：某企業(yè)需要招聘一位市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理，下面是某求職者簡(jiǎn)歷的部分內(nèi)容：

1998-1999年A企業(yè)銷售部營(yíng)銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍;

2000-2002年A企業(yè)銷售部營(yíng)銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù)3年增長(zhǎng)10%;

2003至今B企業(yè)市場(chǎng)總監(jiān)，成功策劃了2次全國(guó)性的大型產(chǎn)品展銷活動(dòng)。

依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對(duì)其進(jìn)行面試。

問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來(lái)詢問(wèn)求職者，才能更加深入，準(zhǔn)確地了解求職者的真實(shí)情況?

答：

(1)應(yīng)通過(guò)了解應(yīng)聘者過(guò)去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，來(lái)判斷應(yīng)聘者的能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評(píng)價(jià)。

(2)在設(shè)計(jì)面試問(wèn)題時(shí)應(yīng)采用STAR面試法，即背景(situation)、任務(wù)(task)、行動(dòng)(action)和結(jié)果(result)：

1、背景：要了解該應(yīng)聘者取得這些業(yè)績(jī)時(shí)所處的環(huán)境，如外部市場(chǎng)大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產(chǎn)品的特點(diǎn)等，還應(yīng)了解該應(yīng)聘者在的這些業(yè)績(jī)時(shí)承擔(dān)的具體任務(wù)是什么。

2、任務(wù)：在當(dāng)時(shí)背景下承擔(dān)的主要任務(wù)是什么，扮演什么角色。

3、行動(dòng)：了解應(yīng)聘者為了完成任務(wù)，做了哪些具體工作，每項(xiàng)工作的具體內(nèi)容是什么，即了解應(yīng)聘者的工作方式、思維方式和行為方式。

4、結(jié)果：如果應(yīng)聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點(diǎn)，而與行為無(wú)關(guān)時(shí)，面試考官可以通過(guò)追問(wèn)或插問(wèn)的方式，以獲得與行為有關(guān)的回答。

4.背景材料：林培是公司董事長(zhǎng)孟林的愛(ài)將，他有財(cái)務(wù)主管的背景，且為公司解決了很多棘手的問(wèn)題，孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長(zhǎng)。但是林培沒(méi)有外地營(yíng)銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當(dāng)廠長(zhǎng)必須有外地營(yíng)銷的經(jīng)歷，且人事部經(jīng)理高溫堅(jiān)持這一點(diǎn)，為此，孟林決定派林培到西安去任職，但是，林培的太太身體不好要住院，擔(dān)心去了西安得不到好的治療，而且，他的女兒只有三歲，全靠家里老人幫忙，為此，林培婉拒了孟林的委任。這使孟林很矛盾，如果堅(jiān)持把孟林留下不外放，而仍然讓他晉升，那么對(duì)其他人不公平，也無(wú)法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，對(duì)林培來(lái)講，又不能讓他心甘情愿為公司效命，搞僵了的話，他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對(duì)手處工作。

問(wèn)題：

1.董事長(zhǎng)孟林該怎么樣做，來(lái)盡量清除這種尷尬局面?

2.從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

答：

1.孟林應(yīng)該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當(dāng)。身為董事長(zhǎng)，他可以以整體檢查以下公司的人事?tīng)顩r為由，要高溫提供下述資料：

(1)外地各公司的主要職位;

(2)擔(dān)任上述各職位的先決條件;

(3)上列各職位現(xiàn)任人員名單;

(4)上列人員的背景資料—年紀(jì)、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡;

(5)上列人員任現(xiàn)職的時(shí)間;

(6)上列人員調(diào)職或升遷的大約時(shí)間;

(7)上列人員未來(lái)可能的調(diào)升途徑;

(8)上列各職位出缺時(shí)，可能的接任人選。在高溫準(zhǔn)備這些資料的同時(shí)，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務(wù)。最好不要驚動(dòng)林培。在高溫的配合下，把公司的全國(guó)用人計(jì)劃?rùn)z查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個(gè)人原因。換句話說(shuō)，把原來(lái)為林培一個(gè)人的特別照顧，擴(kuò)大為整體的調(diào)整，使為個(gè)人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點(diǎn)。

2.可以得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有：

1) 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問(wèn)題。

2) 對(duì)于有困難的工作人員應(yīng)當(dāng)靈活處理，網(wǎng)開(kāi)一面。

3) 對(duì)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)不能留下不良好的紀(jì)錄。

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