2021年4月三級人力資源師專業(yè)技能考前習(xí)題一（3）

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一、簡答題

請簡要寫出人力資源規(guī)劃的步驟。

二、案例分析題

案例 1：

某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊和技術(shù)支持團(tuán)隊，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門(行政部、人力資源部和財務(wù)部)所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有 138 人，其中三個事業(yè)部 104 人，后

勤部門 30 人，高層領(lǐng)導(dǎo) 4 人。由于成立時間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動較大。因此，在工作任務(wù)繁重時有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對較

少的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。

1、繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。

2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題?請為公司提供解決問題的建議。

案例 2：

回歸預(yù)測法主要是運(yùn)用數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測，通過建立人力資源需求量與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。最簡單的回歸分析方法是單因素回歸方程，即人力資源需求數(shù)量僅僅隨著一個變量發(fā)生變化。例如，一所學(xué)校中所需的教師人數(shù)隨著學(xué)生人數(shù)變化，隨著近年來該學(xué)校的不斷擴(kuò)招，對教師人數(shù)的需求也在逐年增加。

下表中反映了該學(xué)校近年來的學(xué)生人數(shù)和教師人數(shù)的變化，假如2001 年該學(xué)校的學(xué)生人數(shù)為 1200 人，需要新增教師多少人?

某學(xué)校學(xué)生人數(shù)與老師人數(shù)變化表

年份學(xué)生人數(shù)(X) 教師人數(shù)(X)

1991380 32

1992450 39

1993520 46

1994580 52

1995650 59

1996720 66

1997800 74

1998890 83

1999980 92

20001100 104

20011200 ?

案例 3：

何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11 月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在 12 月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交付給阿仁，并指出必須考慮和處理好下列關(guān)鍵因素：

1、公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人 850 人，文秘和行政職員 56 人，工程技術(shù)人員 40 人，

中層與基層管理人員 38 人，銷售人員 24 人，高層管理人員 10 人。

2、統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)工人的離職率高達(dá) 8%，銷售員離職率為 6%，文職人員為 4%， 管理人員和技術(shù)人員 3%，高層管理人員只有 1%，預(yù)計明年不會有大的改變。

3、按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加 10%，銷售員要增加 15%，工程技術(shù)人員要增加

6%，而生產(chǎn)及維修工人則要增加 5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。

要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。

假設(shè)你是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力資源規(guī)劃。

案例 4：

某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等 3 個部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理 2 名，其中 1 名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作;另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露：如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢;管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重;各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢老師的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的目的。

1、請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。

2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整?

3、促進(jìn)變革中組織溝通的措施有哪些?

4、人力資源管理部門在企業(yè)減員過程中起什么作用?

案例 5：

順達(dá)機(jī)械公司由于銷售減少而費(fèi)用沒有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損。公司總經(jīng)理郭福在沒有和任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減 10%的員工。這招致了公司核心盈利部門主管麥堅的強(qiáng)烈反對，并揚(yáng)言要是非得裁員，就從他開始。麥堅帶領(lǐng)的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會對公司的經(jīng)營帶來很大的影響?？偨?jīng)理郭福陷入了困境當(dāng)中。

1、該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯誤?

2、請為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對策。

案例 6：

某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個部門除了和公司外的競爭者競爭外， 彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果相當(dāng)不錯，銷售額增長了 50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談， 同一天公司會有若干輛運(yùn)貨車給同一個客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實(shí)際事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為，如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。

1、請闡述事業(yè)部制的特點(diǎn)。

2、李總究竟該怎么辦呢?

3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

案例 7：

某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結(jié)構(gòu)如下表如示。請分析相關(guān)數(shù)據(jù)并回答下列問題。項(xiàng)目 人數(shù)(人)

職能部室年齡結(jié)構(gòu) 25 歲以下 35

26~30 歲85

31~35 歲253

36~40 歲325

41~45 歲95

46~49 歲45

50 歲以上13

1、該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)?

2、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題?

3、請為該公司改善員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。

參考答案

一、簡答題：

請簡要寫出人力資源規(guī)劃的步驟。答：

(1) 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息;

(2) 根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人力資源規(guī)劃期限;

(3) 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合、以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測;

(4) 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施;

(5) 對人力資源規(guī)劃實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評估，根據(jù)反饋信息進(jìn)行調(diào)整。

二、案例分析題

案例 1 1、繪制該公司的組織機(jī)構(gòu)圖。

2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題?請為公司提供解決問題的建議。答：

(1) 該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺(供不應(yīng)求)和人員冗余(供大于求)兩種不同情況。

(2) 從總體上說首先掌握人員供求關(guān)系在時間上變化的大致規(guī)律，在時間上要提前為供需變化做準(zhǔn)備。

(3) 應(yīng)對人員緊缺時采取的措施：

① 修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。

② 制定臨時人員雇傭計劃，但這些人應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，熟悉公司的開發(fā)流程，能盡快進(jìn)入角色。

③ 平時加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。

④ 將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對方的人才儲備庫，平時在培訓(xùn)上要注意兩類職位的相互替補(bǔ)性，能臨時適應(yīng)對方的工作要求。

⑤ 短缺情況不嚴(yán)重時可用加班方式來處理，但要制定延長工時增加報酬的方式。

⑥ 改進(jìn)項(xiàng)目管理方法。從管理機(jī)制的角度來提高效率。

⑦ 將項(xiàng)目外包，在外尋求合作伙伴。

(4) 應(yīng)對人員冗余時采取的措施：

① 改進(jìn)人員評估方法，永久性辭退能力差、工作表現(xiàn)差的員工。

② 控制公司的相對規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精簡這些部門人員。

③ 在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，對員工進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

④ 在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，減少員工的工作時間，適當(dāng)降低工資水平。

⑤ 在業(yè)務(wù)相對清淡的時期，采用多個員工分擔(dān)一個或幾個人的工作任務(wù)，減少員工的工作量，降低工資成本

案例 2

答案要點(diǎn)：

根據(jù)從 1991 年到 2000 年學(xué)生人數(shù)和教師人數(shù)的變化，可以得出一個一元回歸方程，即：Y=0.1X

-5(Y=0.1×1200-5=115)

由此可以得出 2001 年的教師人員的需求人數(shù)約為 115 人，新增教師人數(shù)為：115-104=11 人。當(dāng)然這只是一個粗略的估計，因?yàn)榭赡苓€有其他變量的影響。事實(shí)上，很多情況下，人力資源的需求數(shù)量并不是由一個簡單的因素所決定的，而是由多個主要因素來共同決定，這些因素呈線性關(guān)系，就稱為是多元線性回歸。例如，人力資源的數(shù)量由生產(chǎn)規(guī)模、勞動生產(chǎn)率等多個因素決定。人力資源數(shù)量(因變量)Y 和影響人力資源數(shù)量的因素(自變量)X1、、X2、、X3……Xn 的關(guān)系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

案例 3

答案要點(diǎn)：

人員分類 現(xiàn)有

人數(shù) 離職率 離職人數(shù) 增長率 增長人數(shù) 預(yù)測需求數(shù)

(含替離職人員) 明年

人數(shù)

生產(chǎn)及維修工人 850 8%685% 43111 893

文秘和行政職員 56 4%310% 69 62

工程技術(shù)人員 40 3% 26%3 543

中層與基層管理人員 383%2238

銷售人員 246%215% 46 28

高層管理人員101%11 10

合計 1018

案例 4 7856134 1074

1、請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：

(1) 三個高層管理者的分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題;而副總經(jīng)理下屬管理機(jī)構(gòu)缺乏彈性，應(yīng)變也不靈活，難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

(2) 權(quán)力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán);

(3) 產(chǎn)品設(shè)計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù)，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售;

(4) 職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費(fèi)用增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行。

2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整?答：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：

(1) 權(quán)力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個相對獨(dú)立的事業(yè)部，使他們能擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制;

(2) 精簡總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市

場特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門;

(3) 各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限。3、促進(jìn)變革中組織溝通的措施有哪些?

答：促進(jìn)變革中組織溝通的措施有：

(1) 使企業(yè)和員工構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景;

(2) 以正式的溝通渠道傳遞公司的決策信息;

(3) 建立良好的溝通渠道，保證下級的信息能及時地傳遞，并能及時得到答復(fù);

(4) 采用多種溝通形式來降低溝通中的障礙;

(5) 營造相互信任的氛圍，減少流言造成的不利影響。4、人力資源管理部門在企業(yè)減員過程中起什么作用?答：人力資源管理部門在企業(yè)減員過程中的作用：

(1) 向高層管理者提出減員的實(shí)施計劃;

(2) 傾聽員工的意見，并及時提供給高層管理者;

(3) 做好減員的輿論準(zhǔn)備;

(4) 做好被減人員的賠償金計算，及時發(fā)放，確保裁員過程的合法性;

(5) 制定變革及壓力管理培訓(xùn)計劃;

(6) 制定預(yù)防危機(jī)事件發(fā)生的預(yù)案。案例 5

1、該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯誤?

答：(1)郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷漠無情的管理方式，也無助于解決企業(yè)虧損問題;

(2) 公司裁員是關(guān)系到公司未來發(fā)展的重大決策，要求相關(guān)部門的人員參與，郭福在未與他人商量的情況下作出決策，在實(shí)施過程中必然遭到相關(guān)管理人員的反對;

(3) 所有部門均裁員 10%的決定忽略了人力資源的結(jié)構(gòu)化因素，短期內(nèi)可能壓縮成本，但是長期看無助于形成結(jié)構(gòu)合理的員工隊伍。

2、請為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對策?

答：首先，他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程，和他們商量，讓他們對決策過程有所貢獻(xiàn)。這樣就可以讓他們了解公司的短期財務(wù)需求和長期的發(fā)展方向，鼓勵他們做出建設(shè)性的反應(yīng)，并發(fā)揮團(tuán)隊精神。

其次，公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會受人歡迎，雖然短期內(nèi)可起到一定的作用，但是從長遠(yuǎn)來看，公司在管理及業(yè)績方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。

最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調(diào)查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標(biāo)和衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。同時要考慮縮減人事費(fèi)用以外的其他的節(jié)省方法，例如：減少成品、半成品和原料的存貨;除此之外，還得研究產(chǎn)品合理化的可行性。

總之，郭福必須放棄以前對虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應(yīng)的政策，鼓勵先進(jìn)，督促后進(jìn)，調(diào)動盈利部門的積極性，使虧損部門有危機(jī)感，變虧損為盈利。

案例 6

1、請闡述事業(yè)部制的缺點(diǎn)。

答：事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

2、李總究竟該怎么辦呢?

答：(1)李總當(dāng)務(wù)之急是重新制定共同的原則，讓每個人重新衡量自己所堅持的原則的正確性;

(2) 公司問題表面上是集中式管理與分散式管理之間的矛盾，即組織形式問題。實(shí)際上，公司所面臨的是成本與利潤的問題。

(3) 李總應(yīng)引導(dǎo)下屬以整個公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠(yuǎn)處看，并以開闊的心胸來接納其他主管和同事。

3、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

答：(1)企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題，這是判斷其他問題的原則。

(2) 分散式管理與集中管理沒有好壞之分，只有適合與否;

(3) 分散式管理應(yīng)當(dāng)注意企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與資源共享的問題。案例 7 1、該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)?

答：職能部室人員大部分都是 31-45 歲，占總?cè)藬?shù)將近 80%，而 25 歲以下只有 4%，人才后備力量不足，管理人員沒有形成梯次，并且形成了一個龐大的年齡板塊，如對此不加以重視的話，人才斷層將影響分公司未來發(fā)展。

2、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題?

答：由于部室人員的年齡結(jié)構(gòu)主要集中在 31-45 之間，如果公司在此期間沒有大規(guī)模的發(fā)展，員工會由于看不到發(fā)展機(jī)會而出現(xiàn)以下問題：

(1) 組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力下降。

(2) 工作上不思進(jìn)取，得過且過。

(3) 尋求機(jī)會另謀發(fā)展，導(dǎo)致人才的大規(guī)模流失;

(4) 由于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，員工之間的關(guān)系可能會變得緊張復(fù)雜，不利于低齡員工的成長和發(fā)展。

3、請為該公司改善干部年齡結(jié)構(gòu)提出建議。

答：(1)打破干部身份界限，建立能上能下、能進(jìn)能出的人才配置機(jī)制;

(2) 設(shè)計多渠道的員工發(fā)展通道;

(3) 采用多種手段強(qiáng)化激勵機(jī)制，鼓勵創(chuàng)新學(xué)習(xí)。

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