2021年7月三級(jí)人力資源師專業(yè)技能考前習(xí)題十

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2021年人力資源師三級(jí)考試正在各省份陸續(xù)進(jìn)行中，因此，當(dāng)下最重要的就是定下心來做好周全的復(fù)習(xí)備考。下面環(huán)球網(wǎng)校小編為大家整理2021年7月三級(jí)人力資源師專業(yè)技能考前習(xí)題十，供各位三級(jí)人力資源師考生參考學(xué)習(xí)。想要獲取2021年7月三級(jí)人力資源師考試報(bào)名時(shí)間等信息，可以申請(qǐng)“ 免費(fèi)預(yù)約短信提醒”，使用該服務(wù)后，時(shí)間公布后可以收到短信通知。

一、改錯(cuò)題(本題共 2 題，每小題 5 分，共 10 分)

1、360 度考評(píng)方法又稱為全視角考評(píng)方法。包括被考評(píng)者的主管、下屬和客戶;360 度考評(píng)對(duì)于深層次考慮是指工作產(chǎn)出;360 度考評(píng)的雙向交流是基于工作差異原理進(jìn)行的;360 度考評(píng)側(cè)重于定量評(píng)價(jià);360 度考評(píng)絕不會(huì)影響職工積極性。

2、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的全過程，即勞動(dòng)爭(zhēng)議的調(diào)解程序、仲裁程序、訴訟程序都要遵循;按照勞動(dòng)爭(zhēng)議主體劃 分，有權(quán)利爭(zhēng)議和利益爭(zhēng)議;勞動(dòng)爭(zhēng)議處理原則有合法原則，公正原則。

二、簡(jiǎn)答題(本題共 3 題，每小題 10 分，共 30 分)

1、五種培訓(xùn)成果的評(píng)估。

2、企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建。

3、工資指導(dǎo)線的作用。

三、綜合題(本題共 3 題，第 1 小題 22 分，第 2 小題 18 分，第 3 小題 20 分，共 60 分)

1. 某鋼鐵集團(tuán)公司在由傳統(tǒng)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變中，首先面臨著一項(xiàng)極為重要而艱巨的任務(wù)，這就 是推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，除了應(yīng)依據(jù)公司的法規(guī)，遵守組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革的一般原理外，還必須使 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)真正滿足“先進(jìn)合量、科學(xué)適用、精簡(jiǎn)效率”的原則要求。由于該鋼鐵企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大， 除了下屬配套生產(chǎn)廠如焦炭廠、煉鐵廠、煉鋼廠等企業(yè)采用模擬分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行變革之外，集 團(tuán)公司的職能組織也要根據(jù)企業(yè)改革的要求進(jìn)行全面的整合。

為了完成集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)的整合，該鋼鐵集團(tuán)公司企業(yè)改革辦公司室首先由專家組成了課題研究小 組，對(duì)現(xiàn)有的 28 個(gè)職能部門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍、崗位設(shè)置、人員情況等方面的情況逐一地進(jìn)行了深入的調(diào)查，提出了專項(xiàng)的《調(diào)研報(bào)告》。該報(bào)造在分析集團(tuán)公司總部組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行狀況的基礎(chǔ)上，指出了職 能部門設(shè)置中存在的主要問題，并在專家的指導(dǎo)下，提出了一套整改的設(shè)計(jì)方案，如表所示。

以下是該《調(diào)研報(bào)告》該鋼鐵集團(tuán)公司總部進(jìn)行全面整合的一套建議方案的文字說明，可供參考。 某鋼鐵有限公司組織機(jī)構(gòu)變革方案說明

1、“經(jīng)理辦公室”應(yīng)承擔(dān)起公司行政管理職能，除包括原有的組織框架，還可將相關(guān)的處室，如檔案外、 法律事務(wù)處、新村管理處等歸并到本室。

2、“人力資源部”將承擔(dān)原有的“勞動(dòng)工資處、再就業(yè)服務(wù)中心、教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、 組干部”的主要工作職能，從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學(xué)管理的要求。

3、新設(shè)置的“計(jì)劃財(cái)務(wù)部”隊(duì)承擔(dān)原“財(cái)務(wù)處”的工作職責(zé)之外，增加公司中短期經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃和年度綜 合計(jì)劃、基本建設(shè)工程預(yù)決算的管理職能，替代原有的“財(cái)務(wù)處”“工程預(yù)決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”(部 分職責(zé))等相關(guān)部門的工作職責(zé)。

4、新設(shè)置的“企劃信息部”將替代“體改辦”“企管辦”“發(fā)展規(guī)劃部”(部分職責(zé))、“檔案處”(部 分職責(zé))等部門現(xiàn)有的工作職責(zé)，該部門除負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制是的變革、 企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的健全和完善等項(xiàng)重要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為管理的信息中心，通過信息網(wǎng)絡(luò)(軟件)，采集各種企業(yè)管理信息，經(jīng)過整理匯總，及時(shí)反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對(duì)公司現(xiàn)存的問題，提出改進(jìn) 的建議和具體對(duì)策，企劃信息部是公司總經(jīng)理做出重大決策的高級(jí)參謀部。

5、新設(shè)置的“科技開發(fā)部”將承擔(dān)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用、重點(diǎn)投資項(xiàng)目前期論證、 調(diào)查等工作職責(zé)，以替代原有的相關(guān)機(jī)構(gòu)，如“技術(shù)中心”“基建工程部”“裝備部”(部分職能)等部 門的管理職能。

6、新設(shè)置的“生產(chǎn)管理部”，將替代原有的“生產(chǎn)部”“安全環(huán)保處”的工作職責(zé)。

7、新設(shè)置的“質(zhì)量設(shè)備部”，將替代原有的“技術(shù)監(jiān)督處”“計(jì)量管理處”“裝備部”(大部分職能)等 部門的工作職責(zé)。

8、新設(shè)置的“經(jīng)營(yíng)供銷部”是虛似的職能部門，實(shí)際上它的職能由新組建的“原料供應(yīng)公司”“物資供應(yīng) 公司”“國(guó)尋貿(mào)易公司”“銷售公司”組成，負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷以及原材料、物資的供應(yīng)工作。

9、董事會(huì)下設(shè)秘書室、投資(證券)室、審計(jì)室(在公司現(xiàn)有的審計(jì)辦公室的基礎(chǔ)上組建)和戰(zhàn)略研究所

(室)等常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)公司的發(fā)展的要求，還可組建若干專業(yè)委員會(huì)，如公司規(guī)劃發(fā)展委員會(huì)、財(cái)務(wù)審 計(jì)委員會(huì)、人事考核委員會(huì)、重點(diǎn)建設(shè)季員會(huì)、資本運(yùn)營(yíng)委員會(huì)等非常設(shè)機(jī)構(gòu)。董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)在董事 長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下下依法承擔(dān)完成董事會(huì)交辦的各項(xiàng)工作的任務(wù)。

監(jiān)事會(huì)辦公室是公司監(jiān)事會(huì)下屬機(jī)構(gòu)，其人員(數(shù)量與素質(zhì)要求)應(yīng)依法配置。 問：指出此方案存在的問題及改進(jìn)思路。

1. A 百貨公司在中國(guó)各地有很多銷售點(diǎn)。人力資源管理職能由位于哈爾濱的總部?jī)?nèi) 10 個(gè)人組成的人力資源部門來行使，這個(gè)人力資源部門負(fù)責(zé)每個(gè)分店經(jīng)理的雇用。當(dāng)一個(gè)新店開張時(shí)，一位人力資源管理師出 差到新店所在地為其雇用一名經(jīng)理。然后這位新店的經(jīng)理才被賦予為該店鋪雇用必要人員的權(quán)力。

一位人力資源管理師小王最近為一家在廣州新開的店挑選了小李作為經(jīng)理。在開始營(yíng)的頭 6 個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá) 120%。助理經(jīng)理的職位已經(jīng)換了 3 次，一般的銷售人員平均只呆 2 個(gè)月。小王被派往廣州調(diào)查這個(gè)問題。

“我做出的挑選是依靠我個(gè)人對(duì)每個(gè)求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎(chǔ)問題，如他們是否樂 意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去了問，恰當(dāng)?shù)卣f，我盡力 使問題適合于每一位申請(qǐng)人，在面試之前，我反復(fù)閱讀了求職者的簡(jiǎn)歷與申請(qǐng)表格以便熟悉他們的背景與 過去的經(jīng)歷。通過這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開始對(duì)那些至少滿足最低 資格的人進(jìn)行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者否是個(gè)喜歡與他人共同工作的性格格外向的人。 當(dāng)面試助理經(jīng)理時(shí)，我也尋找他有無領(lǐng)導(dǎo)技能。”

然后小王問小李，他是如何確定哪一位求職者可以被雇用的，小李做了如下陳述：“求職者給我的第一印 象是相當(dāng)重要的。一個(gè)人如何介紹自己、如何開口談?wù)撘约八姆椂己苤匾?，并且確實(shí)對(duì)我的最后的決 策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當(dāng)與某個(gè)人目光接觸時(shí)，那就是他在 聆聽并且是誠懇的信號(hào)。微笑、一次堅(jiān)定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重 要因素，最終，如果一個(gè)求職被雇用，他必須對(duì) A 公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。” 我的第一個(gè)問題是：“你為什么想要為A 工作?我對(duì)那些已知道很多 A 百貨公司事情的求職者印象很深。”

小王現(xiàn)在必須對(duì)小李的雇用實(shí)踐做出評(píng)價(jià)以確定它們是否是影響流動(dòng)問題的關(guān)鍵因素。

(1) 假如你是小王，請(qǐng)你為小季策劃一個(gè)完整的面試過程。

(2) 關(guān)于如何改善面試決策，你會(huì)向小李提供哪些建議?

1. A 公司是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力近幾年有了很大的提高，為了更好地留住關(guān)鍵員工、調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，同時(shí)吸引更多高素質(zhì)的人才進(jìn)入企業(yè)，公司決定在原有基礎(chǔ) 上大幅度提高員工薪資水平。公司修改了原有的薪酬制度，并對(duì)所有職位的薪資按比例進(jìn)行了提高，工資 總額大大提高了，但是效果并不理想;人才流失的情況并沒有減少，員工工作積極性并沒有得到預(yù)期的提 高，人才引進(jìn)缺乏進(jìn)展。

問：該公司薪酬管理方面存在的問題及其分析，改革的思路。

小王詢問并讓小節(jié)描述他在挑選人員時(shí)所用的雇用實(shí)踐，小李做了以下答復(fù)：

一、改錯(cuò)題(本題共 2 題，每小題 5 分，共 10 分)。

1.

(1) “包括被考評(píng)者的主管、下屬和客戶”，加為：還包括被考評(píng)者自己;

(2) “360 度考評(píng)對(duì)于深層次考慮是指工作產(chǎn)出”改為：“360 度考評(píng)對(duì)于深層次考慮是指勝任特征”;

(3) “360 度考評(píng)的雙向交流是基于工作差異原理進(jìn)行的”改為：“360 度考評(píng)的雙向交流是基于組織公平理論進(jìn)行的”;

(4) “360 度考評(píng)側(cè)重于定量評(píng)價(jià)”改為“360 度考評(píng)側(cè)重于定量評(píng)價(jià)側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重大，定量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少”;

(5) 如果處理不當(dāng)，“360 度考評(píng)絕不會(huì)影響職工積極性”改為：如果處理不當(dāng)，“360 度考評(píng)絕可能造成組織內(nèi)緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性忠誠度下降”。

2.

(1)“勞動(dòng)爭(zhēng)議處理的全過程，即勞動(dòng)爭(zhēng)議的調(diào)解程序、仲裁程序、訴訟程序都要遵循”改為：去掉“訴 訟程序”;

(2)(3)(4)“按照勞動(dòng)爭(zhēng)議主體劃分，有權(quán)利爭(zhēng)議和利益爭(zhēng)議”改為“按照勞動(dòng)爭(zhēng)議主體劃分，勞動(dòng) 爭(zhēng)議分為個(gè)別爭(zhēng)議、集體爭(zhēng)議、團(tuán)體爭(zhēng)議”;

(5)“勞動(dòng)爭(zhēng)議處理原則有合法原則，公正原則”前加：“著重調(diào)解及時(shí)處理原則”

二、簡(jiǎn)答題(本題共 3 題，每小題 10 分，共 30 分)

1. 答：

五種培訓(xùn)成果的評(píng)估

(1) 認(rèn)知成果

認(rèn)知成果可以用來測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、 熟悉和掌握的程度。

員工培訓(xùn)的認(rèn)知成果是上述四個(gè)層級(jí)體系中的第二層級(jí)——學(xué)習(xí)評(píng)估的主要對(duì)象和內(nèi)容，即衡量受訓(xùn)者從 培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)到了哪些基本概念、基本原理和基本方法。

員工培訓(xùn)的認(rèn)知成果一般可以采用筆試或口試的方法來評(píng)判。

(2) 技能成果

技能成果可以用來評(píng)價(jià)受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)頂目中所強(qiáng)調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的水準(zhǔn)。

員工培訓(xùn)的技能成果可采用現(xiàn)場(chǎng)觀察、工作抽樣等方法進(jìn)行評(píng)判。

技能成果上述四個(gè)層級(jí)體系中的第二層次學(xué)習(xí)評(píng)估和第三層次行為評(píng)估密切相關(guān)。

(3) 情感成果

情感成果可以用來測(cè)量受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度、動(dòng)機(jī)以及行為等方面的特征，例如受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的 各種反應(yīng)。

反應(yīng)成果信息通常是在課程結(jié)束之后，運(yùn)用調(diào)查問卷法采集的。

(4) 績(jī)效成果

績(jī)效成果可以用來評(píng)價(jià)受訓(xùn)者通過該項(xiàng)目培訓(xùn)對(duì)個(gè)人或組織績(jī)效所產(chǎn)生的影響程度，同時(shí)也可以為企業(yè)人 力資源開發(fā)培訓(xùn)費(fèi)用計(jì)劃等決策提供依據(jù)。

績(jī)效成果包括由于員工流動(dòng)率或事故了發(fā)生率的下降導(dǎo)致的成本降低，以及產(chǎn)品產(chǎn)量質(zhì)量的提高或顧客服 務(wù)水平的改善。

(5) 投資回報(bào)率

投資回報(bào)率指培訓(xùn)項(xiàng)目的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較。

在上述四種培訓(xùn)成果評(píng)估中，一般來說，僅僅使用反應(yīng)和認(rèn)知成果評(píng)估，其作用是非常有限的，雖然反應(yīng) 和認(rèn)知成果評(píng)估可用于判斷培訓(xùn)的條件是否有助于受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)，以及對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度，但它們無 法說明培訓(xùn)成果是否發(fā)生發(fā)轉(zhuǎn)化(或稱遷移)以及轉(zhuǎn)化(或遷移)的程度。

專家們通過大量的研究證明，反應(yīng)、認(rèn)知、行為方式和績(jī)效成果之間的關(guān)聯(lián)度非常小。

2. 答：

企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建

企業(yè)KPI 體系的構(gòu)建和完善需要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和方向，結(jié)合其他相關(guān)的人力資源策略， 經(jīng)過不斷的工作實(shí)踐，逐步加以完善。

企業(yè)的 KPI 體系一般可以沿著兩條主線進(jìn)行設(shè)計(jì)，一種是按組織結(jié)構(gòu)層級(jí)進(jìn)行縱向分解，采用目標(biāo)一手段相結(jié)合的分析方法;另一種是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解，采用目標(biāo)一責(zé)任相結(jié)合的分析方法。在明確了KPI 體系設(shè)計(jì)的兩條主線之后，可以采用以下三種方法進(jìn)行具體設(shè)計(jì)：

1、依據(jù)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想構(gòu)建 KPI 體系

平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果 關(guān)系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)一績(jī)效改進(jìn)，以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。

2、根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立 KPI 系

關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)可能更多地偏重于對(duì)部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了子系統(tǒng)下各個(gè)分支統(tǒng)作業(yè)流程責(zé)任 的細(xì)化和落實(shí)。

3、根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立 KPI 體系

突出了組織中各類崗位人員工作任務(wù)的同質(zhì)性和內(nèi)容一致性。

有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過程的描述。

3. 答：工資指導(dǎo)線的作用

1、為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長(zhǎng)水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長(zhǎng)機(jī)制。

2、引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平。政府在工資的宏觀調(diào)控方面，總的原則是實(shí)施企業(yè)工資總額的增長(zhǎng)低 于經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，平均工資的增長(zhǎng)低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)，同時(shí)在工資的調(diào)控上由總量控制向水平控制 轉(zhuǎn)變。實(shí)施工資指導(dǎo)線制度有利于實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。

3、完善國(guó)家的工資宏觀調(diào)控體系，體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的“政企分開”。

實(shí)施工資指導(dǎo)線制度，體現(xiàn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下政府與企業(yè)的正常關(guān)系，為企業(yè)確定工資增長(zhǎng)提供發(fā)依據(jù); 可以引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力;以工資指導(dǎo)線為依據(jù)，可以監(jiān)控工資增長(zhǎng)是否適度;工資指導(dǎo)線制度與其他相關(guān)制度結(jié)合，可以有效地實(shí)現(xiàn)工資分配的效率原則和公平原則。

三、綜合題(本題共 3 題，第 1 小題 22 分，第 2 小題 18 分，第 3 小題 20 分，共 60 分)

1.答：

(1) 總體看，新的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了一定的變革良方，但還是不夠理想和實(shí)際。

(2) 主要問題是：精簡(jiǎn)了，但不是很科學(xué);梳理了，但不是很先進(jìn);調(diào)整了，但不是很有效率。在科學(xué)性 可行性和現(xiàn)實(shí)性上還需要改進(jìn)。

具體表現(xiàn)為：沒有注意集團(tuán)的規(guī)模，視同中型公司;沒有注意規(guī)模中的經(jīng)營(yíng)細(xì)化的科學(xué)性，忽視了，生產(chǎn) 和經(jīng)營(yíng)流程中的內(nèi)在流程的聯(lián)系;沒有注意集團(tuán)管理中的先進(jìn)性機(jī)構(gòu)的客觀需要，輕視了形象或外聯(lián)、資 產(chǎn)管理等。

(3) 應(yīng)該肯定好的變革方案部分是：經(jīng)理辦公室、企劃信息部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、科技開發(fā)部、 生產(chǎn)管理部、質(zhì)量設(shè)備部等。但經(jīng)理辦公室應(yīng)更名為集團(tuán)辦公室。

(4) 需要修正調(diào)整的部分：經(jīng)營(yíng)供銷部應(yīng)分解為市場(chǎng)和供應(yīng)兩大部分。

(5) 應(yīng)新建的部門：資產(chǎn)管理部和企業(yè)形象建設(shè)部(或公共媒體部)。

2.答：

(1) 重點(diǎn)按下列要點(diǎn)設(shè)計(jì)

第一，結(jié)構(gòu)完整的面試程序如下：面試的準(zhǔn)備階段;面試的實(shí)施階段;面試的總結(jié)階段;面試的評(píng)價(jià)階段。

第二，面試的實(shí)施過程一般包括 5 個(gè)階段：關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段和結(jié)束階段。第三，注意各階段各程序的問句(指例句)。

(2) 小李的問題主要是面試常見的問題和一些技巧;可建議： 第一，面試考官不能夠有個(gè)人偏見;

第二，面試標(biāo)準(zhǔn)部具體; 第三，面試缺乏系統(tǒng)性;

第四，多聽少說;

第五，觀察但不是唯一的; 第六，善于提取要點(diǎn)。

3.答：

(1) 該公司存在問題主要是：薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平和薪酬制度設(shè)計(jì)程序上缺乏科學(xué)性;

(2) 該公司問題的原因分析是：

A.該公司在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)沒有依照科學(xué)的方法進(jìn)行

B、該公司在沒有進(jìn)行工作評(píng)價(jià)的新提下，按比例提高所有員工的薪酬水平，使新的薪酬體系不能體現(xiàn)員工 的相對(duì)價(jià)值

C、該公司沒有進(jìn)行薪酬調(diào)查

(3)該公司改進(jìn)方向的思路是：

總體：

A、確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) (當(dāng)A 公司采用穩(wěn)定戰(zhàn)略時(shí)，其薪酬制度的特征，如下的“具體”)

B、開展薪酬調(diào)查

C、進(jìn)行工作分析和工作評(píng)價(jià)具體：

A、在薪酬結(jié)構(gòu)上，基本薪酬和福利所占的比重較大

B、薪酬水平一般采取市場(chǎng)限隨或略高于市場(chǎng)水平的政

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