供應(yīng)鏈過(guò)程中的庫(kù)存管理(一)

　　學(xué)生時(shí)代，你肯定玩過(guò)擊鼓傳花的游戲。在鼓槌落定之前，花依次地從一個(gè)同學(xué)傳遞到另一個(gè)手里。當(dāng)鼓點(diǎn)急停時(shí)，花在誰(shuí)手里，誰(shuí)都要在走上臺(tái)去表演節(jié)目。大家惶惶然，恐恐然，第一時(shí)間把花傳出，生怕拿在自己手里。除非你是天生的表演狂，臺(tái)緣很好，而且成竹在胸。

　　存貨在供應(yīng)鏈中恰好類(lèi)似游戲中的花：沒(méi)有哪一家配送中心的經(jīng)理愿意看到在叫停的時(shí)候，有太多的存貨砸在手里。

　　現(xiàn)在，庫(kù)房的角色和定義已經(jīng)發(fā)生了改變，從大量商品的存放地變成大吞吐量的配送中心，它不容許任何一件存貨在里面長(zhǎng)期靜止不動(dòng)。配送中心也同時(shí)成為接近目標(biāo)消費(fèi)市場(chǎng)的后續(xù)制造和組裝地，是增值服務(wù)的發(fā)生地。

　　改變了的價(jià)值和理念需要新型庫(kù)存管理模式。如何更有效地進(jìn)行存貨管理，《現(xiàn)代物料搬運(yùn)(MMH)》雜志對(duì)兩位業(yè)內(nèi)資深顧問(wèn)進(jìn)行了專(zhuān)訪。他們是凱捷安永(Cap Gemini Ernst & Young)的供應(yīng)鏈管理老師John. A. White和埃森哲(Accenture)的合伙人Jeff Hutchinson。

　　MMH：現(xiàn)在庫(kù)存管理有什么新含義，相對(duì)于過(guò)去它有什么演變?

　　White：庫(kù)存管理內(nèi)涵更豐富了?，F(xiàn)在公司上下對(duì)庫(kù)存管理的重要性有更真切的認(rèn)識(shí)。在會(huì)議室里你更頻繁地聽(tīng)到庫(kù)存管理這個(gè)詞了。很顯然，庫(kù)存管理得到了公司高層的重視。

　　MMH 為什么會(huì)這樣呢?

　　White 一個(gè)重要的原因是因?yàn)榇尕浭橇鲃?dòng)資產(chǎn)的核心組成部分。現(xiàn)代企業(yè)中，責(zé)任與業(yè)績(jī)掛鉤，為了衡量績(jī)效，嚴(yán)格把責(zé)任分給專(zhuān)門(mén)的責(zé)任人。鑒于存貨在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的重要性，在更多的場(chǎng)合聽(tīng)到企業(yè)對(duì)存貨管理的討論也就不足為怪了。

　　Hutchinson 的確是那樣。過(guò)去，高庫(kù)存量是保持顧客服務(wù)品質(zhì)的要求。沒(méi)有人愿意看到接到定單時(shí)，拿不出滿足顧客要求的貨物，因此每人都加大了緩沖儲(chǔ)備。緩沖存貨和大量庫(kù)存一定程度上能夠避免營(yíng)運(yùn)中存在的問(wèn)題，但是它又引發(fā)了更大的問(wèn)題。

　　今天，公司要在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中求得生存，就必須擴(kuò)大邊際收益。這不是說(shuō)就要降低服務(wù)品質(zhì)，而是要效率更高地達(dá)到目標(biāo)。因此，大家在整合庫(kù)存管理上達(dá)到共識(shí)就是自然而然的事情了。

　　MH 那么，這對(duì)整合庫(kù)存管理有怎樣的影響呢?

　　White 整合存貨管理是對(duì)存貨流轉(zhuǎn)過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理。在動(dòng)態(tài)流轉(zhuǎn)過(guò)程中，存貨要在特定的“管道”(pipeline)中從一端轉(zhuǎn)運(yùn)到另一端。問(wèn)題是：為了擴(kuò)大銷(xiāo)售和降低成本，我怎樣提高存貨的可視化，達(dá)到“管道”一體化裝運(yùn)?那我就需要一套新的工作機(jī)制，控制著“管道”中貨物的向前和向后運(yùn)動(dòng)，而且要保證速度。

　　Hutchinson 同時(shí)大家都意識(shí)到，不管你生產(chǎn)出了多么優(yōu)秀的商品，但如果它不被沃爾瑪或其他大型零售商所接受，它給你帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益的能力就要大打折扣。

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