2009年物流師第三章配送管理復習資料(五)

　　3、降低配送成本的策略(一定客戶服務水平下)

　　(1)差異化：產(chǎn)品特征不同，客戶群體服務需求不同。

　　(2)混合法：盡量采用單一的配送方法，這樣容易形成一定的規(guī)模經(jīng)濟，使管理簡單化。

　　(3)合并法：A、合并：輕重配裝、容積大小搭配，合并裝載;

　　B、共同配送：整合多個企業(yè)的配送資源，減少配送費用。

　　(4)延遲法：推遲到接到客戶訂單后再作業(yè)。

　　(5)標準化：盡可能多的采用標準零部件、模塊化產(chǎn)品。

　　十、運營績效評估(掌握)

　　1、作業(yè)活動績效評估

　　(1)以作業(yè)為基礎的衡量：所關(guān)注的是基本工作成果的效率和效果，通常不評估滿足客戶的全過程的績效。

　　(2)以過程為基礎的評估

　　考慮的是整個供應鏈傳送的客戶的滿意度，檢驗的是總的工作周期時間或總的服務質(zhì)量，以衡量滿足客戶的所有活動的整體效果。

　　2、內(nèi)部績效評估

　　(1)成本：成本績效的代表性指標是以總金額表示的銷售量的比分比或每個單位數(shù)量的成本。

　　(2)客戶服務：考察物流企業(yè)滿足客戶需要的相對能力。

　　(3)生產(chǎn)率：衡量組織績效的一個指標，是系統(tǒng)用于生產(chǎn)某種產(chǎn)品而投入的數(shù)量與產(chǎn)出之間的相對比率或指數(shù)的關(guān)系。

　　(4)資產(chǎn)衡量：流動資本如何快速周轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)如何能產(chǎn)生投資回報。

　　(5)質(zhì)量：指向全過程評估的最主要指標，用來確定一些列活動的效率，而不是個別的獲得。

　　例題：

　　華潤下屬配送中心M商品分揀作業(yè)的標準工資率為3.8元/h，每單位M商品的標準分揀時間為0.1h。該配送中心2005年12月份共分揀M商品20000件，實際耗工時1800h，實際工資總額7200元。試分析該配送中心12月份M商品的實際工資成本差異。

　　解答：

　　(1)實際工資率為：7200÷1800=4元/h

　　分揀每單位M商品的實際工時為：

　　1800h÷20000件=0.09h/件

　　(2)直接人工效率差異=(實際工時-標準工時)×標準工資率

　　=(1800-2000)×3.8=-760元

　　(3)直接人工工資率差異=(實際工資率-標準工資率)×實際工時

　　=(4-3.8)×1800=360元

　　(4)實際工資成本差異=直接人工效率差異+直接人工工資率差異

　　=-760+360=-400元

　　答：該配送中心12月份M商品的實際工資成本差為-400元。

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