案例分析:信息化助歐萊雅整合有“道”

　　2003年9月，歐萊雅蘇州工廠開始了Sage ERP X3項目的實施，集中生產(chǎn)制造和財務管理的信息化。由于該項目市歐萊雅集團在國內(nèi)的第一個項目，整個實施周期達一年之久。其間，宜昌小護士工廠，IT基礎(chǔ)設(shè)施與辦公自動化等基礎(chǔ)項目的規(guī)劃、需求分析和實施也在同步進行。

　　2005年，原屬小護士品牌的歐萊雅宜昌工廠的Sage ERP X3系統(tǒng)也開始實施。在一年的時間內(nèi)，宜昌工廠實現(xiàn)了“從無到有”，搭建起完整的信息化系統(tǒng)，并與歐萊雅亞洲運營總部實現(xiàn)高效的信息共享。

　　2006年4月，歐萊雅建立了亞洲市場供應物流部，并基于X3系統(tǒng)搭建了一個通用的信息平臺，將以前各個工廠供貨業(yè)務由獨立面向各自國家和地區(qū)的現(xiàn)象改變?yōu)榻y(tǒng)一信息流程，平衡產(chǎn)能和市場需求，從而大大降低了成本，提高了效率。

　　2007年底，在整合了整個營運框架后，歐萊雅把亞洲營運總部從法國遷移到上海，把信息化工作統(tǒng)一到亞洲營運層面，做好系統(tǒng)分析和統(tǒng)一規(guī)劃，開發(fā)了基于Sage ERP X3的多種應用系統(tǒng);同時，基于X3開發(fā)數(shù)據(jù)接口，建立了從供應商到客戶的信息溝通平臺，通過電子數(shù)據(jù)交換，把亞洲所有工廠的業(yè)務整合起來。

　　2007年9月，在原屬羽西品牌的歐萊雅上海浦東工廠啟動了Sage ERP X3項目，與4年前小護士的整合不同的是，一開始的時候，羽西上海工廠的物流、供應鏈體系的建設(shè)都被融合到了ERP的進程中來，而不是后續(xù)再做改造。從具體實施過程來看，首先對用戶進行基礎(chǔ)培訓工作，告訴用戶，數(shù)據(jù)的含義和項目組對于數(shù)據(jù)的需求，分析歐萊雅集團和羽西化妝品本地管理模式的差異以及實施信息化的目的;2007年12月開展流程培訓工作，對初步準備好的一些數(shù)據(jù)進行真實情況下的模擬演示和差異分析，解決實施過程中的數(shù)據(jù)不匹配問題;今年2月底開始初步上線工作。為減輕后期核心業(yè)務上線時的壓力，項目組從相對獨立的成品管理模塊開始，期間構(gòu)建了IT基礎(chǔ)設(shè)施和生產(chǎn)設(shè)備，創(chuàng)建了報表、設(shè)計了標簽和用戶權(quán)限，完善了日常數(shù)據(jù)庫的備份與恢復制度，4月份最后一次核實真實數(shù)據(jù)，將所有的問題的集中起來加以改進，5月1日進行了功能性的測試模擬上線，6月上線一次完成。

　　效益分析

　　2008年6月，歐萊雅上海浦東工廠的Sage ERP X3系統(tǒng)成功上線，所有模塊，包括生產(chǎn)制造、財務分析、銷售管理等模塊同時全面上線。Sage ERP X3有效地把業(yè)務和財務集成在一套系統(tǒng)里，財務信息隨著經(jīng)營業(yè)務的發(fā)生得到了實時反映;同時，系統(tǒng)幫助歐萊雅建立了嚴格管理流程，明確了責任，有效地支持了業(yè)務部門的管理決策。更重要的是，這意味著歐萊雅集團亞洲營運部最后一個采用Sage ERP X3，進而被整合到集團統(tǒng)一管理體系中來的企業(yè)已經(jīng)完成了“IT武裝”，歐萊雅亞洲營運部的信息平臺全部搭建起來，并實現(xiàn)了統(tǒng)一管理。

　　在Sage ERP X3系統(tǒng)中，最大的亮點就是針對性開發(fā)的配方稱重子系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以幫助企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集的自動化，原材料稱量會根據(jù)原料類型按順序稱量，并自動在ERP系統(tǒng)中完成原料消耗計算。這套系統(tǒng)使得產(chǎn)品生產(chǎn)過程――從配方稱量，到投料，再到取樣測驗，都在系統(tǒng)中被實時監(jiān)控，從而保障了數(shù)據(jù)的準確性。

　　同時，在Sage ERP X3的報表管理子系統(tǒng)中應用了集團數(shù)據(jù)采集的模式，建立了企業(yè)級數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)部門間信息共享，其遍布所有工廠，滲透在采購，制造和銷售各個環(huán)節(jié)中，基于不同的交易類型收集最原始的數(shù)據(jù)，整理出報表對集團整合匯報，從而提高了決策準確性。

　　此外，通過Sage ERP X3，上海浦東工廠也實現(xiàn)了與整個亞洲營運部的供應鏈的整合。如歐萊雅蘇州工廠與上海工廠的成品分銷集中在一個分銷中心，但是應用一套系統(tǒng)管理。從物理層面上來講，由一套倉儲系統(tǒng)管理2個工廠成品銷售，分別做2個接口，連接2個工廠的X3系統(tǒng)，在物理層面實現(xiàn)配貨。而從信息層面來講，工廠是市場供應部與物理分銷體系中間的環(huán)節(jié)，可以實現(xiàn)一對多或一對一的關(guān)系。Sage ERP X3系統(tǒng)可以靈活的應用于整個供應鏈中，并成為了歐萊雅集團物流中心的有機組成部分。

　　實施經(jīng)驗:IT背后的文化改造

　　在系統(tǒng)整合建設(shè)期間，IT團隊的培訓以及工作習慣的建立是歐萊雅IT部門最主要的工作。但是所有的工作并非集團管控式運作。在這個過程中，人員的磨合、IT隊伍的建立以及與其他業(yè)務部門的關(guān)系也在逐步建立過程中。

　　據(jù)介紹，歐萊雅營運部門在亞洲的IT團隊既分散又集中，分散是每個工廠都有IT團隊進行本地支持，集中是在營運總部有統(tǒng)一的IT部署構(gòu)架，各個工廠無法開發(fā)獨立的系統(tǒng)，核心系統(tǒng)都是總部統(tǒng)一設(shè)計開發(fā)，然后層層部署。這樣的架構(gòu)大大加強了總部對IT系統(tǒng)的掌控。甚至當統(tǒng)一有序的IT架構(gòu)建立之后，各個工廠不能再去獨立去開發(fā)IT系統(tǒng)，或在系統(tǒng)上任意做其他的改動。

　　同時，歐萊雅要求IT人員要關(guān)注業(yè)務，并要求IT做很好的業(yè)務控制。“歐萊雅的IT隊伍要關(guān)心業(yè)務，要保持和客戶溝通，清晰地理解他們的需求。而需要技術(shù)時，要求IT人員能寫出技術(shù)開發(fā)規(guī)格書，具體的開發(fā)則可以外包交給專業(yè)人員作，本公司的IT人員則一心專注于關(guān)注內(nèi)部其他部門的業(yè)務需求?！迸c此同時，分散在各個亞洲工廠的IT團隊不能進行沒有通用性的本地開發(fā)，如果有需要開發(fā)的系統(tǒng)，將由亞洲總部統(tǒng)一安排，最后作為統(tǒng)一標準部署到其他工廠。這么做大大改善了實施效率，統(tǒng)一管理的效果很快顯現(xiàn)出來。

　　而這些整合的效果同樣表現(xiàn)在報表上，根據(jù)歐萊雅公布的2007年度的財報顯示：公司的銷售和盈利均增長強勁。尤其在中國大陸，該公司各業(yè)務部門的銷售均顯著增長，全年總額達5.23億歐元，增長30%。這也是歐萊雅在中國連續(xù)第七年實現(xiàn)兩位數(shù)增長。

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