案例:從介入到超越供應(yīng)鏈管理向沃爾瑪學(xué)什么

　　沃爾瑪一舉成為全球最大的企業(yè)，從而終結(jié)了通用公司獨(dú)霸世界企業(yè)排行寶座多年的格局。沃爾瑪從一家普通零售企業(yè)發(fā)展成為今天連鎖店遍布全球的成功模式，也引發(fā)了經(jīng)濟(jì)學(xué)者和企業(yè)界的極大關(guān)注，并謂之為“沃爾瑪現(xiàn)象”。

　　介入和超越

　　通過對沃爾瑪?shù)难芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴(如供應(yīng)商等)，都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。

　　沃爾瑪給人們留下的另一個深刻印象是:它的CEO李?斯科特先生并非出身于傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)管理層或者生產(chǎn)、銷售部門，而是從運(yùn)輸部門干起，再到物流副總裁，直至2000年被任命為沃爾瑪?shù)目偛煤褪紫瘓?zhí)行官。對于李?斯科特的任命，在過去人們幾乎是無法想像的。通常人們會認(rèn)為，物流管理人才能夠干到企業(yè)的物流副總裁已經(jīng)到頭了，而總裁和CEO，即使不是產(chǎn)生于最重要的生產(chǎn)部門，也應(yīng)該是身份顯赫的銷售或財務(wù)部門。

　　供應(yīng)鏈變得日益重要，盡管沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗有其特殊性，比如:它是一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，生產(chǎn)部門本來就不是它的強(qiáng)項。但是，透過表面現(xiàn)象可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)某晒εc其說是優(yōu)秀的商業(yè)模式或者先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

　　這種超越來自兩個方面:首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。這就意味著沃爾瑪總能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。

　　其次，沃爾瑪奉行高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)。沃爾瑪能做到及時將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是做為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨(dú)到之處，但結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。

　　供應(yīng)鏈外包

　　有經(jīng)濟(jì)學(xué)者指出，沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是充當(dāng)廠商和消費(fèi)者的橋梁，缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理(ERP)和與外界溝通的范疇，而是形成了以自身為鏈主，連接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng)鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理(SCM)系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實時監(jiān)控的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯涌刂粕a(chǎn)和高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)都將無從談起。

　　供應(yīng)鏈外包好處多，不僅僅是商業(yè)企業(yè)，越來越多的其他行業(yè)企業(yè)正在從供應(yīng)鏈管理中收獲巨大的效益，如DELL、可口可樂、海爾等。通過IT技術(shù)構(gòu)建起的基于Internet的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，企業(yè)正在突破ERP僅僅管理企業(yè)內(nèi)部的局限性，形成以自己為鏈主、以供應(yīng)商為后盾的生產(chǎn)采購一條龍，共同為消費(fèi)者提供更優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)。那么，企業(yè)如何盡早成為全球供應(yīng)鏈體系的一員，如何快速構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)呢?

　　沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗可能對我國相當(dāng)多的企業(yè)來說，有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費(fèi)用也并不是一般企業(yè)能承受的。

　　這是否就意味著我們只能面對沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢而放棄努力呢?當(dāng)然不是。一方面，我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。

　　因此，建議我國企業(yè)盡可能采用世界先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理軟件，在管理思想和信息化技術(shù)方面，我們應(yīng)該承認(rèn)與世界先進(jìn)水平的差距。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨國內(nèi)企業(yè)整體信息化程度不高的問題，一個比較理想的解決辦法是:采用外包供應(yīng)鏈管理“平臺”服務(wù)，即企業(yè)主要關(guān)注自身的業(yè)務(wù)發(fā)展，而將自己不擅長的IT專業(yè)技術(shù)、管理軟件、服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)、維護(hù)升級等工作交給專業(yè)化的“平臺”服務(wù)供應(yīng)商去做。

　　借用先進(jìn)技術(shù)

　　目前，這樣的供應(yīng)鏈管理“平臺”服務(wù)供應(yīng)商已經(jīng)悄然在我國出現(xiàn)，并且得到了國內(nèi)多家大型企業(yè)的高度評價。如由國內(nèi)市場份額最高的流通ERP供應(yīng)商長益科技與國際風(fēng)險基金共同組建的北京商用聯(lián)合數(shù)據(jù)有限公司，于2001年推出了專門服務(wù)于流通業(yè)的第三方供應(yīng)鏈管理平臺??商友世界。短短的兩年多時間里，用戶就達(dá)到了數(shù)萬家，而且一直保持著高速的增長勢頭。

　　據(jù)了解，一些企業(yè)在最初組建自己的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，就面臨著供應(yīng)商信息化程度參差不齊、難以納入統(tǒng)一管理體系的困難。采用基于國際先進(jìn)技術(shù)和管理思想的“商友世界”供應(yīng)鏈管理平臺，企業(yè)除了投入少、無須購置管理軟件和硬件設(shè)備以外，更是一步跨入了世界先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理的技術(shù)平臺，取得了與世界跨國企業(yè)集團(tuán)的對話資格。同時，企業(yè)和它們所有供應(yīng)商都能夠更好地使用到同樣的公共平臺服務(wù)，對供應(yīng)商的培訓(xùn)和技術(shù)支持等專業(yè)服務(wù)都完全交由專業(yè)化的“第三方”去做，又為企業(yè)節(jié)省了大量的人力和物力，可謂一舉多得。

　　在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建設(shè)潮流中，為我國企業(yè)提供從國外先進(jìn)的管理軟件到巨型服務(wù)器集群的“平臺”式服務(wù)的出現(xiàn)，也使我們再一次感受到，我國正在迎來一個供應(yīng)鏈管理的盛宴時代。

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