優(yōu)化物流管理提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

　　魯抗醫(yī)藥集團(tuán)有限公司始建于1966年，是全國(guó)三大抗生素生產(chǎn)基地。公司以青霉素系列產(chǎn)品為龍頭，人用抗生素、農(nóng)用獸用抗生素、生物制劑等共計(jì)300多個(gè)品種，為全國(guó)特大型化學(xué)制藥企業(yè)、國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)之一、全國(guó)醫(yī)藥系統(tǒng)首家通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證、連續(xù)七年被評(píng)為山東省經(jīng)濟(jì)效益排頭兵企業(yè)，1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入12億元，利稅1.09億元，利潤(rùn)4700萬(wàn)元，和1998年相比，分別增長(zhǎng)19%、66%、 159%。

　　近幾年來，我公司在引入現(xiàn)代物流管理理念、加強(qiáng)物流管理、降低企業(yè)成本方面，進(jìn)行了有益的探索。根據(jù)魯抗的實(shí)際情況，我們主要采取“抓兩頭(供和銷)、促中間”的方式，優(yōu)化企業(yè)物流管理。在物資供應(yīng)方面，推行采購(gòu)招標(biāo)制，實(shí)行車輛運(yùn)營(yíng)改革，在倉(cāng)庫(kù)管理方面實(shí)行庫(kù)存限額制度，清理倉(cāng)庫(kù)、壓縮庫(kù)存，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，組織小品種、多批量生產(chǎn)，優(yōu)化了企業(yè)物流管理。通過優(yōu)化物流管理，有效地提高資金利用效率，減少資金浪費(fèi)，降低產(chǎn)品成本，取得了明顯效果。

　　一、推行采購(gòu)招標(biāo)制，優(yōu)化企業(yè)物資供應(yīng)渠道

　　隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。而企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，很大程度上是成本的競(jìng)爭(zhēng)，隨著市場(chǎng)國(guó)際化的形成和高新技術(shù)、裝備的引進(jìn)，生產(chǎn)領(lǐng)域降低成本的空間逐步縮小，生產(chǎn)成本呈現(xiàn)剛性化趨勢(shì)，從而使非生產(chǎn)領(lǐng)域的成本潛力越來越受到企業(yè)的重視。同時(shí)，買方市場(chǎng)的形成，社會(huì)物資的供大于求，為企業(yè)順利推行物資采購(gòu)招標(biāo)制，提供了良好的外部條件。在這種情況下，公司果斷決定在物資采購(gòu)系統(tǒng)實(shí)行新的物資招標(biāo)管理模式，改革原物資供應(yīng)體系。

　　(一)建立招標(biāo)管理體系，積極穩(wěn)妥地推行物資采購(gòu)招標(biāo)制。為積極穩(wěn)妥、保質(zhì)保量地做好物資招標(biāo)工作，我們對(duì)各子公司現(xiàn)有的幾百家供應(yīng)廠商和幾千種物品的供應(yīng)情況進(jìn)行了摸底排查，并組織起草《招標(biāo)采購(gòu)管理程序》、《物資采購(gòu)管理規(guī)定》、《物資采購(gòu)價(jià)格管理辦法》等文件，成立了物資采購(gòu)招標(biāo)委員會(huì)及價(jià)格審計(jì)委員會(huì)，建立健全了制度和組織保障。

　　1999年8月份，集團(tuán)公司根據(jù)近一年來招標(biāo)體系運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的問題，學(xué)習(xí)借鑒濰坊亞星集團(tuán)購(gòu)銷比價(jià)管理經(jīng)驗(yàn)，成立了集團(tuán)公司價(jià)格審定委員會(huì)，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)部設(shè)立了專門的價(jià)格管理機(jī)構(gòu)――物價(jià)科，進(jìn)一步優(yōu)化了整個(gè)招標(biāo)管理體系。

　　按照確定的物資采購(gòu)招標(biāo)原則和指導(dǎo)思想，集團(tuán)公司積極穩(wěn)妥地開始實(shí)施采購(gòu)招標(biāo)工作，從1998年底開始先后組織了兩期1999年度的物資采購(gòu)招標(biāo)工作，確定了96種大宗原料、103種包裝材料、248種消耗材料的中標(biāo)單位，中標(biāo)價(jià)格比招標(biāo)前下降近10%左右，有效地降低了采購(gòu)成本，優(yōu)化了采購(gòu)渠道。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1999年全年采購(gòu)成本比1998年同期下降2063萬(wàn)元，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。

　　1999年12月份，集團(tuán)公司在總結(jié)去年招標(biāo)體系成功運(yùn)行的基礎(chǔ)上，對(duì)2000年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)物資進(jìn)行了公開招標(biāo)。共將化工、糧燃、包材、設(shè)備備件及四大類916個(gè)品種列入招標(biāo)范圍，使招標(biāo)品種進(jìn)一步擴(kuò)大，共有660個(gè)廠家和商家參加競(jìng)標(biāo)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，招標(biāo)價(jià)格比1999年平均下降10%左右，預(yù)計(jì)今年可降低采購(gòu)成本達(dá)3500萬(wàn)元以上。

　　(二)不斷探索，確保招標(biāo)體系高效運(yùn)行。推行采購(gòu)招標(biāo)制度，是企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對(duì)物資供應(yīng)系統(tǒng)進(jìn)行的一項(xiàng)重大改革，要做好這項(xiàng)工作，必須加強(qiáng)管理體系建設(shè)，并確保管理體系的高效運(yùn)行，這是新管理模式成功的關(guān)鍵。在這方面，我們做了積極的探索。

　　目前，集團(tuán)公司已初步形成較有魯抗特色的招標(biāo)管理體系，即“223”模式，兩個(gè)委員會(huì)：價(jià)格審定委員會(huì)和采購(gòu)招標(biāo)委員會(huì);兩個(gè)管理文件：《集團(tuán)公司購(gòu)銷價(jià)格管理?xiàng)l例》、《物資定點(diǎn)采購(gòu)管理辦法》;三項(xiàng)基本制度：集團(tuán)和子公司兩級(jí)檢查制度、中標(biāo)方動(dòng)態(tài)管理制度、價(jià)格通報(bào)制度。

　　通過兩個(gè)委員會(huì)(價(jià)格審定委員會(huì)和采購(gòu)招標(biāo)委員會(huì))制訂政策、確定廠家、審定限價(jià)，由物價(jià)科以2個(gè)管理文件為基本依據(jù)，具體檢查督促落實(shí)，保證三項(xiàng)制度的形成和完善。這種管理模式對(duì)降低采購(gòu)成本、鞏固和擴(kuò)大招標(biāo)成果起到了較好的保證作用。

　　1.為保證新管理模式的高效運(yùn)行，集團(tuán)公司每月組織對(duì)各子公司招標(biāo)制度執(zhí)行情況的專項(xiàng)檢查。1999年，經(jīng)營(yíng)部物價(jià)科會(huì)同審計(jì)、紀(jì)委、財(cái)務(wù)公司共開展專項(xiàng)檢查8次，編發(fā)檢查通報(bào)8次，對(duì)從非中標(biāo)單位采購(gòu)或超限價(jià)采購(gòu)的單位和人員，及時(shí)進(jìn)行了處理。通過檢查督促，使大家對(duì)這項(xiàng)新的管理工作逐步熟悉，并在實(shí)際工作中按規(guī)操作。

　　2.加強(qiáng)教育培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)。新體制要取得成效，必須重視轉(zhuǎn)變基層業(yè)務(wù)人員的思想觀念。物資采購(gòu)人員在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有不管價(jià)格高低、能保證生產(chǎn)需要就是成績(jī)的思想，而市場(chǎng)相對(duì)過剩時(shí)期必須樹立既要采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原材料，又要盡量降低交易成本的觀念。為促進(jìn)業(yè)務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)部專門組織了以招標(biāo)管理為主要內(nèi)容的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，編印了招標(biāo)工作宣傳提綱，進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)人員對(duì)新管理模式的認(rèn)可和配合，提高業(yè)務(wù)人員對(duì)制度的理解。同時(shí)，為加強(qiáng)采購(gòu)業(yè)務(wù)人員管理，經(jīng)營(yíng)部組織建立了《經(jīng)營(yíng)人員業(yè)績(jī)考核檔案》，將招標(biāo)管理有關(guān)內(nèi)容納入業(yè)績(jī)考核范圍，有效地促進(jìn)了這項(xiàng)工作的開展。

　　二、實(shí)行車輛運(yùn)營(yíng)制度改革，減低企業(yè)運(yùn)輸費(fèi)用

　　企業(yè)內(nèi)部車輛的運(yùn)輸能力在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期對(duì)生產(chǎn)物資的及時(shí)供應(yīng)起到了較好的保障作用，但在目前已明顯不適應(yīng)客觀形勢(shì)的需要，自備車輛運(yùn)行費(fèi)用高、駕駛員積極性不大的弊端越來越突出。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年企業(yè)自備車輛運(yùn)輸，包括駕駛員工資獎(jiǎng)金及其它費(fèi)用，物資公司在0.71元/噸公里，銷售公司在0.66元/噸公里，明顯高于社會(huì)車輛的運(yùn)輸費(fèi)用。全年運(yùn)輸需求約在1000萬(wàn)噸公里左右。

　　1999年3月份，公司按照社會(huì)化分工的要求，積極進(jìn)行自備車輛運(yùn)營(yíng)制度改革。成立了車輛運(yùn)營(yíng)制度領(lǐng)導(dǎo)小組，組織人員向有關(guān)單位學(xué)習(xí)，并按照企業(yè)實(shí)際，起草了具體的操作程序和原則，組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)、討論，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。然后，聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)車輛進(jìn)行評(píng)估，按照評(píng)估后的價(jià)值，向企業(yè)員工(本車駕駛員優(yōu)先)進(jìn)行拍賣;對(duì)不足車輛能力，向社會(huì)運(yùn)輸單位公開招標(biāo)，確定中標(biāo)單位和中標(biāo)價(jià)格。

　　內(nèi)部車輛拍賣后，所有權(quán)屬企業(yè)所有，但車輛經(jīng)營(yíng)歸個(gè)人所有，車輛維修等費(fèi)用全部由駕駛員承擔(dān)，企業(yè)只按照確定的價(jià)格與駕駛員結(jié)算，駕駛員的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等款項(xiàng)，由企業(yè)在結(jié)算運(yùn)費(fèi)時(shí)代為扣除，統(tǒng)一上交有關(guān)部門。這項(xiàng)舉措，極大地調(diào)動(dòng)了駕駛員的出車積極性，出車率明顯提高，大大減少了外部用車量，1999年全年節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用達(dá)300余萬(wàn)元。

　　三、清理倉(cāng)庫(kù)，降低庫(kù)存，提高資金的運(yùn)行效率

　　在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)習(xí)慣于大品種、大批量組織生產(chǎn)，并把倉(cāng)庫(kù)貯備作為一項(xiàng)重要管理內(nèi)容，倉(cāng)庫(kù)重復(fù)設(shè)置，庫(kù)存嚴(yán)重積壓，這種做法，在目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下已明顯不適應(yīng)，利用社會(huì)化物流手段，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部倉(cāng)庫(kù)管理，已成為急需解決的問題。在這方面，魯抗集團(tuán)主要采取了以下措施：

　　(一)清理倉(cāng)庫(kù)，壓縮庫(kù)存。公司下決心進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)的清理整頓工作。為防止倉(cāng)庫(kù)設(shè)置的重復(fù)出現(xiàn)，自1999年下半年起，公司專門開展了“拆廟、趕和尚”的治理活動(dòng)，要求工段、班組級(jí)倉(cāng)庫(kù)一律清除，人員一律分流，凡拖而不辦者，由集團(tuán)公司給予單位負(fù)責(zé)人處理。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，這次清理活動(dòng)，共分流專職保管員8名，清理倉(cāng)庫(kù)36處，退庫(kù)設(shè)備198臺(tái)，備件27348件，合計(jì)價(jià)值390萬(wàn)元，其中設(shè)備備件234萬(wàn)元，五金材料155萬(wàn)元，部分物資及時(shí)用于子公司的工程項(xiàng)目，為企業(yè)節(jié)約了大量資金。

　　(二)限庫(kù)壓產(chǎn)，減少產(chǎn)成品庫(kù)存資金占?jí)?。為防止產(chǎn)銷脫節(jié)，減少產(chǎn)成品資金占?jí)?，集團(tuán)公司每月召開一次產(chǎn)銷銜接會(huì)，根據(jù)市場(chǎng)銷售情況，安排產(chǎn)品的月度生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)庫(kù)存數(shù)量超過一月銷售量的產(chǎn)品一律停產(chǎn)，防止產(chǎn)成品庫(kù)存增加。

　　(三)實(shí)行庫(kù)存限額制。在企業(yè)供應(yīng)部門，我們也發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)部門為了圖方便、圖省事，以保證生產(chǎn)供應(yīng)為名，大批量采購(gòu)、貯備物資，物資庫(kù)存普通在一個(gè)半月左右，少量物資貯備在兩個(gè)月左右，極少數(shù)物資存在著長(zhǎng)期備而不用的現(xiàn)象，造成庫(kù)存資金的嚴(yán)重積壓。為此，集團(tuán)公司先后下發(fā)了《關(guān)于公布包裝材料各品種最高庫(kù)存限額的通知》、《關(guān)于公布原輔材料各品種最高庫(kù)存限額的通知》。規(guī)定，根據(jù)月度生產(chǎn)計(jì)劃，包裝材料和原輔材料的物資貯備原則上不得超過半個(gè)月，凡采購(gòu)物資超過規(guī)定庫(kù)存定額者，一律視情節(jié)輕重給予過失處理。為保證文件的執(zhí)行，集團(tuán)公司還定期組織企管、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等部門，定期進(jìn)行文件執(zhí)行情況檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)處理，使倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存由原來的一個(gè)半月降至半個(gè)月以下，僅此一項(xiàng)就節(jié)約庫(kù)存資金近4000萬(wàn)元。

　　(四)適應(yīng)市場(chǎng)，變套餐為點(diǎn)菜，組織小品種、多批量生產(chǎn)。在以往的生產(chǎn)組織中，往往忽視市場(chǎng)需求，習(xí)慣于大品種、大批量生產(chǎn)，認(rèn)為小品種生產(chǎn)組織困難，利潤(rùn)小，造成供過于求的產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，市場(chǎng)需求的產(chǎn)品卻供應(yīng)不上。為此，集團(tuán)公司提出，要適應(yīng)市場(chǎng)的要求，改變生產(chǎn)組織方式，變套餐為點(diǎn)菜，組織小品種、多批量生產(chǎn)，并下發(fā)了《關(guān)于組織小品種、多批量生產(chǎn)的通知》，同時(shí)，專門成立了小品種、多批量生產(chǎn)基地，1999年，鹽酸大觀霉素針、出口鏈霉素針、阿莫西林顆粒劑、頭孢氨芐顆粒劑的生產(chǎn)，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，其中，鹽酸大觀霉素針年銷售量180萬(wàn)支，盈利1600萬(wàn)元，超過了5億支青霉素針的盈利水平。

　　四、下步工作思路和重點(diǎn)

　　省、市經(jīng)貿(mào)委將我公司列為優(yōu)化企業(yè)物流工程的試點(diǎn)企業(yè)，是對(duì)我們的信任和鞭策，也是對(duì)我們工作的促進(jìn)，我們決心以此為動(dòng)力，認(rèn)真總結(jié)前段工作的經(jīng)驗(yàn)和不足，并結(jié)合企業(yè)自身的情況，深入扎實(shí)地開展企業(yè)物流管理工作。

　　(一)認(rèn)真學(xué)習(xí)現(xiàn)代物流管理知識(shí)，提高思想認(rèn)識(shí)，從加強(qiáng)和改善企業(yè)現(xiàn)代化管理、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的高度，結(jié)合自身的特點(diǎn)，積極穩(wěn)妥地做好物流改革的探索和完善工作。

　　(二)在總結(jié)前段物資采購(gòu)招標(biāo)工作的基礎(chǔ)上，根據(jù)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委《關(guān)于國(guó)有企業(yè)物資采購(gòu)管理暫行辦法》的文件要求，組織修訂和完善各項(xiàng)管理制度，加強(qiáng)對(duì)工作的檢查和監(jiān)督，努力使物資采購(gòu)招標(biāo)工作達(dá)到規(guī)范化、制度化的要求。

　　(三)積極推進(jìn)企業(yè)自備運(yùn)輸車輛管理體制的步伐，在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上不斷完善，把工作引向深入。以降低運(yùn)輸成本費(fèi)用為目的，把改革內(nèi)部運(yùn)輸體制同建立社會(huì)化物流服務(wù)體系結(jié)合起來，充分利用社會(huì)綜合運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)運(yùn)力，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作服務(wù)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

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