2010年物流基礎(chǔ)之十一：配送管理

　　事實(shí)上，這種模糊判斷，往往使每日的行駛路程大大增加或是使得車輛的運(yùn)送能力減少。例6是一個(gè)對(duì)配送情況的模型。

　　例6:X倉(cāng)庫(kù)某日收到的訂單匯總，如表18。一共有10個(gè)SKU，各SKU的單位體積數(shù)也在表18的右側(cè)給出。

　　該倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)有3部送貨車輛(假設(shè)無(wú)交通管制，如需要可增加車輛)。每部車的最大容積為8.33立方米。要求給出最佳的分配和路線，使得3部車的行駛總路程最短。12個(gè)商店，每家的訂單貨物必須在同一部車上。圖23給出了12家商店的分布。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　對(duì)于上述模型，給出其最優(yōu)解，需要應(yīng)用線性迭代和圖論的數(shù)學(xué)知識(shí)，也可應(yīng)用MS-Excel的線性規(guī)劃方案宏和Visal Basic編程來(lái)求解。

　　國(guó)外的許多公司采用專用的計(jì)算機(jī)軟件來(lái)處理日常的配送工作。此類的軟件核心是地理信息系統(tǒng)和線性迭代算法。國(guó)內(nèi)雖然沒(méi)有專用的軟件，但可以自行開發(fā)，費(fèi)用大概要上萬(wàn)美金。因此，是否開發(fā)取決于公司在配送環(huán)節(jié)的總花費(fèi)。一般的估計(jì)，計(jì)算機(jī)處理配送平均可節(jié)省總配送費(fèi)用的5%-10%。

　　〖與銷售人員共同制訂客戶服務(wù)水準(zhǔn)〗

　　訂單準(zhǔn)時(shí)完成率(Order Fill)

　　Order Fill=準(zhǔn)時(shí)完成的訂單數(shù)/收到的訂單總數(shù)x100%

　　“準(zhǔn)時(shí)”為在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)(如48小時(shí))送達(dá)的;

　　“完成”為完全符合訂單所要求的SKU及其數(shù)量。

　　Order Fill相對(duì)來(lái)說(shuō)較嚴(yán)格，充分體現(xiàn)對(duì)客戶一視同仁的原則。有時(shí)，對(duì)一些小的訂單的未完成，會(huì)影響總的指數(shù)。Order Fill可為1周或1月。

　　箱數(shù)完成率(Case Fill)

　　Case Fill=總的送貨箱數(shù)/收到訂單的總箱數(shù)x100%

　　Case Fill計(jì)算簡(jiǎn)單，但卻可能掩蓋了一些小訂單的未完成。CaseFill同樣可為1周或1月。

　　分析指標(biāo)的完成狀況，找出不足

　　要定期地分析指標(biāo)差異的原因。需要指出的是，有時(shí)指標(biāo)低的原因可能并不是Logistics部門的責(zé)任。銷售人員造成的原因可能有如下幾個(gè)方面:轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　*下錯(cuò)訂單(客戶名稱、SKU、數(shù)量);

　　*地址錯(cuò)誤或客戶遷址而銷售人員未及時(shí)通知或更正電腦系統(tǒng);

　　*由于銷售人員未聯(lián)系好，無(wú)法找到對(duì)方的聯(lián)系人或?qū)Ψ揭虼司芙^收貨;

　　〖與銷售人員共同提高業(yè)務(wù)的管理〗

　　合理安排配送運(yùn)力

　　銷售部門的月底突擊壓貨，曾是許多公司常見的問(wèn)題。多數(shù)是為了完成銷售指標(biāo)。為避免月底壓貨，應(yīng)盡可能地使公司的管理層認(rèn)識(shí)到這種情況的危害性:

　　*配送部門必須準(zhǔn)備應(yīng)付月末高峰的運(yùn)輸能力，而在月初和淡季，能力的過(guò)剩會(huì)增加Logistics不必要的固定成本開支;

　　*會(huì)使庫(kù)存安排的不合理，或是生產(chǎn)節(jié)奏不合理;

　　*增加退換貨的概率;

　　*使得零售市場(chǎng)和最終到達(dá)消費(fèi)者的貨品新鮮度較差，從而喪失產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性。

　　分區(qū)送貨

　　為了合理安排運(yùn)量，一些公司采取了分區(qū)送貨的辦法。即對(duì)一定區(qū)域里的客戶，只在一周的特定時(shí)間對(duì)其進(jìn)行送貨。事實(shí)上，這種方法是我們前面談到的配送管理中，為了使模糊判斷更容易而使路線優(yōu)化的一種方法。分區(qū)送貨需要對(duì)歷史大量訂單進(jìn)行分析(地區(qū)、客戶的訂貨頻率、數(shù)量)。

　　原料采購(gòu)Procurement/Purchasing

　　談到采購(gòu)管理，一般人的理解，無(wú)非是與供應(yīng)商大量的接觸和價(jià)格談判。這還不簡(jiǎn)單，逼著供應(yīng)商降價(jià)唄!不降，我就不買。甚至有時(shí)當(dāng)別人聽說(shuō)你是管理采購(gòu)的，還給你一個(gè)意味深長(zhǎng)的一瞥。事實(shí)上，采購(gòu)管理絕不是簡(jiǎn)單的價(jià)格談判，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的系統(tǒng)管理行為。即使拿到了很低的價(jià)格，試想下面幾種情況:

　　*供應(yīng)的材料經(jīng)常不合格

　　*供應(yīng)商的交貨周期很長(zhǎng)或極為不穩(wěn)定

　　*供應(yīng)商無(wú)法應(yīng)付采購(gòu)方因市場(chǎng)的變革而要求的技術(shù)革新

　　這些時(shí)候，價(jià)格再低又有什么用呢?

　　〖質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)〗

　　采購(gòu)管理一直圍繞著這5個(gè)要素。只是在不同時(shí)間，不同企業(yè)或不同階段看待這5個(gè)要素的重點(diǎn)不同。

　　質(zhì)量

　　比較新的概念是質(zhì)量在一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要。對(duì)質(zhì)量的過(guò)高要求，勢(shì)必影響價(jià)格的上漲。因?yàn)楣?yīng)商對(duì)其質(zhì)量保障體系的大量投入會(huì)帶來(lái)其經(jīng)營(yíng)成本的上漲。但在價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況下，供應(yīng)商間會(huì)因?yàn)槠涔芾硭?、?jīng)驗(yàn)、投資和生產(chǎn)規(guī)模等差異而在質(zhì)量，甚至價(jià)格上有所差異，這種差異不會(huì)有數(shù)量級(jí)的變化。

　　原料質(zhì)量數(shù)量級(jí)的確定，實(shí)際上早在生產(chǎn)線設(shè)計(jì)和產(chǎn)品開發(fā)階段就基本確定下來(lái)。當(dāng)然，采購(gòu)管理人員也要及時(shí)掌握原料行業(yè)的變化和新替代材料的趨勢(shì)，并及時(shí)反饋給公司的研發(fā)部門和市場(chǎng)部。

　　采購(gòu)管理人員要積極，適時(shí)地介入新產(chǎn)品的開發(fā)，并參與工廠及供應(yīng)商質(zhì)量體系的認(rèn)證等活動(dòng)。

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