支招教你如何留住企業(yè)核心員工

　　美國經(jīng)濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍，最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。企業(yè)核心員工占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20-30%，他們集中了企業(yè)80-90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。于是，在企業(yè)的滄海桑田中，如何留住核心員工，就老板們心中一道永恒的難題。

　　可是，事實上的嚴重不僅如此，核心員工除了自己空降他鄉(xiāng)，還往往會帶走其他的核心力量?！?004年3月，南極人常務(wù)副總洪一清出任上海波司登董事、總經(jīng)理之職。并迅速集中了一個由20多名原南極人負責產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售的技術(shù)高層的精英管理團隊。李小平對媒體宣稱：“對一個職業(yè)經(jīng)理人來說，最重要的是選擇一個有實力、有發(fā)展、有能力承擔大型飛機的‘停機坪’。”；2004年4月5日，海信正式宣稱：原方正助理總裁周險峰出任海信數(shù)碼產(chǎn)品公司首席執(zhí)行官。此外，方正科技的pc部門的多名部門骨干，其中包括方正科技產(chǎn)品中心總經(jīng)理吳京偉、銷售平臺副總經(jīng)歷吳松林、產(chǎn)品總監(jiān)、人力資源部門主管也分別在海信擔任要職；2004年5月11日，原健力寶銷售公司總經(jīng)理蔣興洲離職，和他一起離開健力寶的還有當年他帶來的20多個銷售經(jīng)理。

　　類似的實例有很多。事實上，“千軍易得，一將難求”，在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競爭的焦點。因此，加強對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業(yè)人力資源管理的重要職能。根據(jù)“20/80定則”，我們應(yīng)重點尋找、培養(yǎng)、關(guān)注20%左右的核心員工，這是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點。

　　尊重員工的三大主義

　　企業(yè)要有持續(xù)良好的發(fā)展，必須匯集優(yōu)秀的人才，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才愈多并且知人善任，企業(yè)勢必茁壯成長，反之則會日益衰落?？扇绾挝瞬牛绾巫寖?yōu)秀人才心甘情愿的追隨你？我們經(jīng)常埋怨身邊沒有人才，找不到人才，那我們自身是否存在某種缺陷呢？只有加強自身的修養(yǎng)，提高吸納人才的素質(zhì)，創(chuàng)建人才成長的工作環(huán)境，才能使身邊的人才濟濟。而尊重員工則是創(chuàng)造這種工作環(huán)境的前提，企業(yè)的管理人員不但要棄掉架子把員工當作合作者，更要做到：

　　委之以責，授之以權(quán)

　　英國卡德伯里爵士認為：“真正的領(lǐng)導者鼓勵下屬發(fā)揮他們的才能，并且不斷進步。失敗的管理者不給下屬以自己決策的權(quán)力，奴役別人，不讓別人有出頭的機會。這個差別很簡單：好的領(lǐng)導者讓人成長，壞的領(lǐng)導者阻礙他們的成長；好的領(lǐng)導者服務(wù)他們的下屬，壞的領(lǐng)導者則奴役他們的下屬?！迸囵B(yǎng)員工，最有效的方式是根據(jù)員工的才能、潛力委派任務(wù)，再適時加以指導和引導。松下幸之助就很重視企業(yè)人才的培養(yǎng)，他常對工作成就感比較強的年輕人說：“我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧”。對于這類員工，領(lǐng)導者越是信任，越是壓擔子，他們的工作熱情就越高，事情自然就辦成了。

　　用人之長，容人之短

　　曹操的用人思想是“人無完人，慎無苛求，才重一技，用其所長”，沖破了東漢末年重視出身、門第的迂腐標準，對今天仍有借鑒意義。管理者應(yīng)該以積極的態(tài)度看待失敗，允許員工犯錯誤。杰克?韋爾奇則認為：懲罰失敗的后果是，沒有人會勇于嘗試。容人之短不易，容人之長更難。許多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百計除之而后快。美國福特汽車公司董事長亨利?福特不能容許李?柯卡的光彩蓋過自己，趕走了他。此后李?柯卡接任瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車公司總裁，不但使克萊斯勒重整山河，位居美國汽車三大巨頭之一，而且成為福特公司的強勁對手。

　　用人不疑，既始且終

　　當一個人被信任時，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。民族資本家范旭東創(chuàng)建永利堿廠后，聘請侯德榜擔任總工程師，研制純堿。侯德榜夜以繼日地干了四年，但永利制堿仍無法與洋堿競爭，永利面臨倒閉的危險。股東們沉不住氣了，要求另請外國人擔任總工程師。范旭東力排眾議，堅決不同意臨陣換將的做法。范旭東在董事會上講話，肯定了侯德榜的辛苦努力，并要求董事們“要像支持我一樣支持侯博士的工作，千萬不可挫減他的銳氣。”侯德榜知道后，激動得熱淚盈眶，說：“范先生至誠相待，相濡以沫的精神使我終生難忘，今日只有一意死拼，以報范公之誠?！闭欠缎駯|的支持，使得侯德榜的研究工作得以繼續(xù)，最終永利純堿在國際博覽會上一舉奪魁，為中國爭得了榮譽。

　　企業(yè)要本著善心、愛心、進取心去經(jīng)營企業(yè)，以積極的心態(tài)、平等的態(tài)度、關(guān)愛的語言與員工交流，只有這樣，員工才會盡力工作，才愿與上級、平級、下級達成良好的合作關(guān)系，從而形成有效、卓越的工作團隊。

　　五招拓寬發(fā)展空間

　　核心員工多為知識型員工、進取型員工，自我實現(xiàn)愿望強烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔責任，追求卓越。所以較大的發(fā)展空間，會給員工以希望和動力。而沒有希望，看不到前景的企業(yè)，很難激起員工的工作熱情，更無法讓他們安心的為公司工作。所以企業(yè)若能夠為他們提供足夠好的職業(yè)發(fā)展機會，他們則很愿意留在企業(yè)里。給員工提供寬大的發(fā)展空間可以從以下幾個途徑入手：

　　從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工

　　很多企業(yè)，當公司一旦出現(xiàn)崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔，在他們眼里，總是“外來的和尚好念經(jīng)”的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發(fā)展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。

　　微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)以及不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗，使員工在來到企業(yè)之初便對日后職業(yè)發(fā)展，心中有數(shù)，目標明確。

　　職位晉升和授權(quán)是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現(xiàn)職位空缺時優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業(yè)的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性循環(huán)。因為內(nèi)部員工熟悉內(nèi)部工作程序和環(huán)境，工作上可以駕輕就熟，很快進入角色。同時，也讓其他未被提升的員工看到晉升的希望。

　　給員工提供培訓的機會

　　海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多么重要。而且某種意義上，員工的成長也就是企業(yè)的成長。就核心人才個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個趨勢，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

　　許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，是因為它們有完善的員工培養(yǎng)計劃，有助于員工自身素質(zhì)和就業(yè)能力的提高。有的企業(yè)也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為舍不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非?？粗貙T工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢更能給公司帶來效益。

　　安排富有挑戰(zhàn)性的工作

　　舞臺對員工而言至關(guān)重要。企業(yè)的員工，莫不希望能夠施展自己的才華，一如鳥在展翅的時候才會快樂，員工也需要在工作中找到自己的價值。企業(yè)要從實際角度出發(fā)，給員工搭好能發(fā)揮其才能的“舞臺”--即安排合適的職位，就是富有挑戰(zhàn)性的工作，賦予員工高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我。當引進的人才完成賦予其挑戰(zhàn)性的工作后，他們就會產(chǎn)心一種滿足感和成就感，這不僅使人才個人的價值得到了實現(xiàn)，同時又為企業(yè)創(chuàng)造了價值。

　　為了避免他們在舞臺上空間不夠或者是局限太多而影響發(fā)揮，企業(yè)還應(yīng)該給員工提供必要的人力、物力支持，再賦予他們必要的權(quán)力：如為技術(shù)人才提供必要的設(shè)備及實驗場所；為管理人才提供必要的人權(quán)和財務(wù)權(quán)等。但是需要注意的是，企業(yè)在用人時要掌握好度的問題，不要對人才有過分要求，更不要過度使用，避免人才負荷過重而離職。

　　關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展

　　每個員工都會有關(guān)于個人發(fā)展的想法，并都認為自己的想法是正確的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并為每一位員工制定一套適合于個人的發(fā)展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業(yè)績時應(yīng)經(jīng)常詢問員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標是什么，并幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法，以支持員工的職業(yè)生涯計劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。那種不針對員工的具體想法和需求，把教育和培訓一股腦兒地拋到員工身上的做法是不明智的。只有當員工個人的發(fā)展計劃與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相一致時，員工才會對企業(yè)產(chǎn)生認同感，從而最大程度地調(diào)動員工的工作積極性，并讓他們對未來充滿希望。

　　必要時安排內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

　　很多人認為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體制的建立是“替他人作嫁衣”，他們認為只要薪酬得當，就能留住優(yōu)秀員工。但事實是，很多企業(yè)對待優(yōu)秀員工，大多都會給予高薪、高職，以及高福利，但很多優(yōu)秀員工最后還是離職了，這表明只有高薪、高職以及高福利，似乎并不能滿足優(yōu)秀員工的心，那么還要給他們什么東西呢？根據(jù)心理學家馬斯洛的需求理論，應(yīng)該只有“成就感”了。換言之，他也想當老板。

　　作為通信業(yè)巨頭華為，除了研發(fā)之外，每年都有很多工程實施外包，雖然這樣比起自己來實施更節(jié)約成本，但如果有一天因為利益沖突或者其它非可控因素而影響了工程的進度，對華為的影響是巨大的，而且現(xiàn)實中已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的情況。而華為對此的解決之道就是涎生出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，把自己的非核心業(yè)務(wù)外包給自己的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，無論從工作連續(xù)性、成本控制、還是管理溝通上都可以省去很多擔心，而華為也解決了自己的后顧之憂。

　　內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不僅可以滿足企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀員工想當老板的心態(tài)，使企業(yè)運作趨于安定，更可以藉由制度化的授權(quán)，減輕企業(yè)負責人的工作負擔，是一種讓可以讓老板及員工雙贏的管理制度。在最終不僅留住了人才，還可以使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。