物流基礎(chǔ)之一:如何提高物流管理水平

　　作為分銷商，如何提高物流管理水平?面對(duì)日益迫近的網(wǎng)上購(gòu)物熱潮，如何向網(wǎng)上商店提供高效率的物流、配送服務(wù)?我們問(wèn)這些問(wèn)題，意味著我們的物流工作正得到某方面的突破。

　　的確，我們可以簡(jiǎn)單地把物流說(shuō)成是“周密的籌劃與精確的計(jì)算過(guò)程”，但具體應(yīng)該如何做?從本課開始，我們將向您推薦并連載胡珉先生撰寫的文章《物流概述》。這實(shí)際上是一篇出色的方法論，它對(duì)于分銷商的意義毋庸多議。

　　胡珉先生畢業(yè)于北京工業(yè)大學(xué)應(yīng)用物理系，曾先后在美國(guó)瑪氏公司、美國(guó)納貝斯克解決方案物流和采購(gòu)業(yè)務(wù)，現(xiàn)任英國(guó)REL顧問(wèn)集團(tuán)高級(jí)顧問(wèn)。轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　Logistics的定義

　　〖Logistics ― 后勤， 物流， 運(yùn)籌〗

　　Logistics 的中文翻譯，目前在國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)中，有后勤，物流和運(yùn)籌等。多數(shù)的英漢字典均 翻成后勤。中國(guó)人民解放軍總后勤部的英文是用的Logistics。這其中有它的一定原因。 Logistics這個(gè)詞開始頻繁出現(xiàn)始于二戰(zhàn)時(shí)期的美國(guó)國(guó)防部。當(dāng)時(shí)，緊張的歐洲戰(zhàn)場(chǎng)對(duì)飛機(jī)、坦克、槍炮、彈藥及零部件和食品等物資的大量需求給美國(guó)防部的后勤人員提出了艱巨的任務(wù)，即如何組織調(diào)配和發(fā)送這些物資并且充分利用其國(guó)內(nèi)相對(duì)有限的生產(chǎn)資源? 試想，如果諾曼底登陸部隊(duì)收到的不是輕武器和彈藥，而是大量的食品;如果巴頓將軍的坦克部隊(duì)等來(lái)的不是油料和坦克零部件，而是空軍的物資，整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)局或進(jìn)程就不會(huì)是現(xiàn)在這樣。

　　有時(shí)Logistics人員會(huì)遇到這樣的尷尬：當(dāng)你遞給別人名片時(shí)，對(duì)方看了看說(shuō)：“ 噢，后勤經(jīng)理!” 然后跟你大談勞保用品，食堂或辦公用品等等。或是很懂地說(shuō)：“噢，物流經(jīng)理，搞儲(chǔ)運(yùn)的!” 頓時(shí)，你心中的萬(wàn)丈豪情一下子就沒(méi)了。這種情況特別會(huì)發(fā)生在對(duì)方來(lái)自政府機(jī)關(guān)或傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)。

　　“后勤”的中文含義已經(jīng)被傳統(tǒng)的概念所占據(jù);而“物流”這一較新的概念，在中國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖中，也沒(méi)有相應(yīng)的位置。有的人干脆將 Logistics翻成更玄妙的“運(yùn)籌”。反正對(duì)方也不懂，每次還要解釋一番;而Logistics管理中確實(shí)會(huì)經(jīng)常用到運(yùn)籌學(xué)的方法。特別是當(dāng) Logistics在有的企業(yè)里已上升到企業(yè)策略管理的層次，運(yùn)籌則翻的更有意義。

　　〖Logistics功能的部門名稱〗

　　當(dāng)然，Logistics到底如何翻，還要看不同企業(yè)的文化，背景和其在企業(yè)中所具有的功能。為數(shù)不少的企業(yè)具有Logistics類似功能的位置，但不叫Logistics。 圖1的統(tǒng)計(jì)給出了不同企業(yè)對(duì)Logistics功能的不同稱謂。值得注意的是，90年代中后期，直接用Logistics的企業(yè)愈來(lái)愈多。

　　在隨后談到的，Logistics 的發(fā)展及其在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置時(shí)，我們也會(huì)看到Logistics正受到更多的重視。

　　〖Logistics的定義〗轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　本世紀(jì)二十年代到二戰(zhàn)時(shí)期， Logistics是以Physical Distribution出現(xiàn)的。 1948年，美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)(American Marketing Association)對(duì)Physical Distribution定義為 “從生產(chǎn)點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)或使用點(diǎn)對(duì)貨 物移動(dòng)和處理的(行為過(guò)程)“(The movement and handling of goods from the point of production to the point of consumption or use)”很明顯，這時(shí)Logistics所管理的是成品的流通過(guò)程。在其后，Dean Ammer對(duì)材料從供應(yīng)商到生產(chǎn)點(diǎn)的過(guò)程進(jìn)行了最好的描述，并稱之為Materials Management。雖然 Logistics一詞已頻繁出現(xiàn)，但直到1991年，the Council of Logistics Management 在對(duì)其1976Physical Distribution的定義進(jìn)行修改時(shí)，第一次替換成Logistics，并定義為“Logistics is the process of planning，implementing and controlling the efficient，effective flow and storage of goods，services and related information from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements?！?物流是對(duì)從生產(chǎn)端到消費(fèi)端的所有商品、服務(wù)和相關(guān)信息的高效率的傳遞和有儲(chǔ)、進(jìn)行、計(jì)劃、實(shí)施和控制的過(guò)程，它是以滿足客戶需求為目的的，見圖2)。

　　Logistics的發(fā)展階段

　　〖物流體系的整合： Physical Distribution Integration圖3中的第一階段〗

　　發(fā)物流體系的整合始于五六十年代。在這個(gè)階段，企業(yè)試圖將成品運(yùn)輸，倉(cāng)儲(chǔ)，庫(kù)存管理，客戶服務(wù)以及其它與送貨直接有關(guān)的功能整合起來(lái)。尋找一個(gè)成本與服務(wù)(或客戶要求與企業(yè)資源)的平衡，是這個(gè)階段的重點(diǎn)。它的缺陷是僅對(duì)成品庫(kù)存進(jìn)行管理，而成品庫(kù)存平均僅占整個(gè)庫(kù)存的40%。

　　〖內(nèi)部聯(lián)接：Internal Linkage圖3的第二階段〗

　　第二階段的內(nèi)部聯(lián)接，企業(yè)試圖將其內(nèi)部物流的兩個(gè)或整個(gè)三個(gè)環(huán)節(jié)(Loop)統(tǒng)一管理起來(lái)。這樣，企業(yè)能對(duì)其內(nèi)部60%或100%的庫(kù)存更好地管理。內(nèi)部聯(lián)接的發(fā)展往往能帶來(lái)內(nèi)部環(huán)節(jié)間安全庫(kù)存的降低。庫(kù)存的流動(dòng)性(動(dòng)態(tài))更加受到重視，而不是以往的庫(kù)存的水準(zhǔn)(靜態(tài))。庫(kù)存的流動(dòng)性也被用來(lái)評(píng)測(cè)庫(kù)存的周轉(zhuǎn)時(shí)間(從原材料抵達(dá)到銷售應(yīng)收帳款的確立)。這種思想的普及，使經(jīng)濟(jì)批量的訂貨管理(EOQ)方法被大多數(shù)企業(yè)所接受。

　　〖外部聯(lián)接： External Linkage圖3的第三階段〗

　　企業(yè)試圖尋求建立與供應(yīng)商，客戶和第三方合作者更有效的關(guān)系。其Logistics視野開始跳出本企業(yè)的框架。這個(gè)企業(yè)的管理人員一個(gè)機(jī)會(huì)，重新思考如何給最終的客戶帶來(lái)價(jià)值。這一階段出現(xiàn)了EDI(Electronic Data Interchange)，JIT(Just-in-Time)，DRP(Distribution Requirement Planning)等工作方法和手段。

　　例1：

　　X公司的生產(chǎn)計(jì)劃由于市場(chǎng)需求的變化而經(jīng)常變化，以前的采購(gòu)和Logistics管理人員為了應(yīng)付銷售和生產(chǎn)的壓力，同時(shí)又要滿足公司財(cái)務(wù)對(duì)庫(kù)存占用資金的要求，他們讓幾個(gè)主要供應(yīng)商在其工廠保持著大量的庫(kù)存。隨著X公司對(duì)Logistics功能的整合以及Logistics管理人員對(duì) “外部聯(lián)接”的重新認(rèn) 識(shí)，他們意識(shí)到，以前對(duì)供應(yīng)商的這種要求，并沒(méi)有真正解決(反而有可能掩蓋)X公司在銷售預(yù)測(cè)，物流系統(tǒng)庫(kù)存管理，生產(chǎn)和物料需求計(jì)劃等環(huán)節(jié)的問(wèn)題。事實(shí)上供應(yīng)商往往也會(huì)將其保有這些材料庫(kù)存的費(fèi)用 作為其成本支出而最終體現(xiàn)在材料的售價(jià)上。經(jīng)過(guò)一系列對(duì)X公司內(nèi)部管理機(jī)制的改革以及與供應(yīng)商的共同管理，他們最終取消了以前的要求;同時(shí)，經(jīng)過(guò)談判，原材料的價(jià)格也降低了。

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