企業(yè)人力資源成本如何合理控制

　　相關(guān)HR人員指出，其實(shí)裁員不是解決問題的辦法。我們更應(yīng)該從另一個(gè)角度去思考：在現(xiàn)有員工的基礎(chǔ)上，我們能不能讓他們?cè)黾?0%的價(jià)值創(chuàng)造?如何才能合理控制人力成本?

　　中小企業(yè)老板最想看到的是，我的錢到底用在了什么地方，我需要支付給員工的報(bào)酬是多少?達(dá)到公司最高業(yè)績目標(biāo)時(shí)能支付多少?達(dá)到公司最低業(yè)績目標(biāo)，我又可以支付多少?什么限度的人力成本是在企業(yè)的可控范圍內(nèi)?

　　老板們的疑惑主要是因?yàn)楫?dāng)前大多數(shù)企業(yè)都沒有明確的薪酬預(yù)算，在銷售不斷攀升的時(shí)候，并沒有意識(shí)到成本浪費(fèi)，當(dāng)業(yè)績下滑時(shí)才發(fā)現(xiàn)入不敷出。薪酬預(yù)算是企業(yè)在薪酬管理過程中的一系列開支方面的計(jì)劃、權(quán)衡、取舍和控制行為，薪酬預(yù)算規(guī)定了預(yù)算期內(nèi)可以用于支付薪酬費(fèi)用的資金，其對(duì)象便是人工成本，主要包括員工薪酬、社會(huì)保險(xiǎn)、福利等支出。狹義的人工成本控制又稱為薪酬控制，是企業(yè)將人工成本控制在可以接受的范圍內(nèi)，這也是老板們所最關(guān)心的。

　　在設(shè)計(jì)薪酬預(yù)算時(shí)，要確保幾個(gè)基本的原則。第一，在薪酬平均水平逐年增長的同時(shí)，人力成本是下降的。第二，對(duì)員工個(gè)人工資的增長幅度，要根據(jù)市場(chǎng)價(jià)位、員工個(gè)人勞動(dòng)貢獻(xiàn)和個(gè)人能力的發(fā)展來確定，對(duì)貢獻(xiàn)大的員工，增薪幅度要大，對(duì)貢獻(xiàn)小的員工，不增薪或減薪。第三，確定人力成本的支出與銷售額、銷售利潤的比例關(guān)系。

　　只有控制好薪酬預(yù)算，才有條件大大降低企業(yè)在用人上的直接資金風(fēng)險(xiǎn)。

　　人力成本控制下的用材策略

　　現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)?？吹狡髽I(yè)在抱怨缺乏人才，一旦企業(yè)身處逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即為企業(yè)解困。人才固然是企業(yè)所青睞的，但如果用錯(cuò)了，就無疑是在增加成本、增加用人風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，大部分的企業(yè)，大量需要的是合適的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合崗位規(guī)范要求、能勝任工作崗位需要的并且具有創(chuàng)新能力的才是合適的人才。

　　所以，企業(yè)尤其是中小企業(yè)在面臨危機(jī)和生存考驗(yàn)時(shí)，需要花大量精力來完成的不是拼命往外尋覓高人，而更應(yīng)該反思、調(diào)整自身的用人策略。需要做到的有以下幾方面：

　　一、優(yōu)化組織架構(gòu)、明確部門職能。目前，很多企業(yè)的組織架構(gòu)要么縱向過于冗長，影響決策效率，要么過度橫向化，造成機(jī)構(gòu)重疊無效?；蛘呓M織架構(gòu)以職能為主導(dǎo)而非以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，推行盡量扁平式的組織結(jié)構(gòu)。通過架構(gòu)調(diào)整，能夠最大限度減少人員內(nèi)耗。同時(shí)要明確規(guī)定每一個(gè)部門的職能，規(guī)定實(shí)現(xiàn)這些職能應(yīng)當(dāng)設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個(gè)組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。企業(yè)在開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理的過程中可分為三個(gè)步驟，即現(xiàn)狀流程的梳理、關(guān)鍵流程的優(yōu)化以及建立完善企業(yè)的流程管理體系。通過現(xiàn)狀流程的梳理，企業(yè)可以明確自身的流程現(xiàn)狀，并通過現(xiàn)狀問題以及業(yè)務(wù)需求的分析，對(duì)關(guān)鍵的流程進(jìn)行優(yōu)化，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部建立流程管理體系，從而實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化管理的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　二、明確崗位任職資格，確定選才標(biāo)準(zhǔn)，把合適的人選放在合適的崗位上。企業(yè)每一個(gè)職位都要有明確的崗位說明書，要做到各個(gè)崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的考核。崗位的設(shè)置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。

　　三、營造組織氣氛，穩(wěn)定士氣。近段時(shí)間金融風(fēng)暴來襲，與部分企業(yè)大批裁員并存的是大量的人員流動(dòng)。人員一旦過度流動(dòng)，不僅會(huì)帶走技術(shù)、市場(chǎng)、客戶等各種資源，還會(huì)對(duì)企業(yè)的核心技術(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展帶來威脅。應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，物質(zhì)上力求使員工的付出與所得相符，精神上更應(yīng)該尊重人才、關(guān)心人才、愛護(hù)人才，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，提高企業(yè)凝聚力。同時(shí)也要采取有效的措施保持骨干隊(duì)伍的穩(wěn)定，伴隨企業(yè)的發(fā)展，也要使企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)的渠道暢通，促進(jìn)各類人才的合理流動(dòng)，在流動(dòng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。

　　唯學(xué)歷聘人才、外來的和尚好念經(jīng)，都是多數(shù)企業(yè)的通病。人才高消費(fèi)、人才湊合用，都是人才浪費(fèi)的表現(xiàn)，最終會(huì)影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，科學(xué)調(diào)整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正確之道。

　　中小企業(yè)碰到業(yè)績難以提升時(shí)，往往把責(zé)任歸咎于銷售部，有些則直接內(nèi)部處分或關(guān)起門來高層密謀對(duì)策。其實(shí)，企業(yè)不妨把困難信息透明化，借助內(nèi)部各個(gè)渠道，告訴你的每一個(gè)員工，我們的業(yè)績提不上去，很可能影響到企業(yè)下季度、下半年甚至是全年的銷信任務(wù)，任務(wù)沒完成，將影響到企業(yè)及所有成員的利益。從每個(gè)員工的身上找問題，除了外在因素，員工自身可以從哪方面提升素質(zhì)?需要幫助員工加強(qiáng)哪方面的知識(shí)學(xué)習(xí)和技能提高?與其一味裁員，不如使員工素質(zhì)與崗位相匹配，讓從業(yè)人員具有扎實(shí)的業(yè)務(wù)功底、熟練的操作本領(lǐng)，并能掌握最新的知識(shí)信息和使用現(xiàn)代化工具的技能，更能提高企業(yè)的效益。這里，培訓(xùn)是一個(gè)關(guān)鍵的因素。

　　有效的培訓(xùn)要求在制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)當(dāng)因循擬定的管理程序，先由人力資源管理部門(或者培訓(xùn)主管單位)分發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表，經(jīng)各級(jí)單位人員討論填寫完畢直屬主管核定后，人力資源管理部門匯總，擬定培訓(xùn)草案，提請(qǐng)上一級(jí)主管審定，在計(jì)劃會(huì)議上討論通過。在培訓(xùn)方法方面，應(yīng)當(dāng)考慮采用多種方式，對(duì)演講、座談、討論、模擬等方法善加運(yùn)用，可以增強(qiáng)培訓(xùn)效果。同時(shí)在培訓(xùn)內(nèi)容上，最好能夠采用自主管理的方式，由員工與主管或老師共同制訂培訓(xùn)目標(biāo)、主題，場(chǎng)地開放自由化，可以增加員工學(xué)習(xí)意愿，提升學(xué)習(xí)效果。

　　同時(shí)，不要忘了向培訓(xùn)要效益，最好的辦法就是培訓(xùn)評(píng)估。培訓(xùn)的成效評(píng)估一方面是對(duì)學(xué)習(xí)效果的檢驗(yàn)，另一方面是對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)。成效評(píng)估的方法分為過程評(píng)估和事后評(píng)估。前者重視培訓(xùn)活動(dòng)的改善，從而達(dá)到提升實(shí)質(zhì)培訓(xùn)成效的作用；后者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點(diǎn)來看，最好是將兩者結(jié)合起來。

　　人力成本控制必須通過技術(shù)來解決，那么落實(shí)到操作中，技術(shù)的運(yùn)用便極為重要。根據(jù)一項(xiàng)“2010年HR人工作現(xiàn)狀調(diào)查”結(jié)果顯示，參與調(diào)查的2319名HR人中，只有26%的HR從業(yè)者是人力資源專業(yè)科班出身，其中74%的HR從業(yè)者為非人力資源專業(yè)出身。這體現(xiàn)了當(dāng)前大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)HR人知識(shí)不扎實(shí)，不少HR人在上崗前才臨時(shí)抱佛腳，上崗后才開始學(xué)習(xí)科學(xué)的HR管理知識(shí)，必然導(dǎo)致他們?cè)诩夹g(shù)實(shí)際操作、評(píng)估、改善方面的經(jīng)驗(yàn)欠缺。臨時(shí)外聘有經(jīng)驗(yàn)的HR高管，又十白水土不服，無法真正落地。

　　最有效最快速的辦法是迅速搭建項(xiàng)目小組，請(qǐng)外腦――咨詢公司實(shí)地調(diào)研指導(dǎo)。咨詢公司的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)，不但可以省掉自己摸索的大量時(shí)間，更能快速、完整、系統(tǒng)地幫助企業(yè)建立自己的HR體系，從整體上控制成本，確保以后的穩(wěn)固發(fā)展。

　　當(dāng)前，客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境緊張，中小企業(yè)紛紛尋求解圍，希望最大限度降低人力成本，提高生產(chǎn)效率，對(duì)人力資源部門的確是一大挑戰(zhàn)，只有迅速采取適當(dāng)?shù)娜肆Τ杀究刂拼胧侥苤髽I(yè)渡過難關(guān)并獲得常青。