警惕：激勵員工過程中易犯錯

　　HR人員在激勵員工過程中經(jīng)常會犯以下四種錯誤：

　　1、鼓動員工去做內(nèi)心感覺無法實(shí)現(xiàn)的工作

　　在自己的職業(yè)生涯中，我就出席過數(shù)以百計的此類會議。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者站起來興奮地宣布將給予銷售人員的新客戶提成翻番時，所得到的真正結(jié)果僅僅會是：冷漠的驚訝與失望。造成這種現(xiàn)象出現(xiàn)的原因究竟是什么呢？這就是，銷售人員感覺自己已經(jīng)竭盡全力進(jìn)行推銷了，客戶就是沒有選擇購買。因此，問題的關(guān)鍵不在于銷售人員的積極性不足，而是公司產(chǎn)品或者服務(wù)中存在需要改進(jìn)的地方。但新鼓動措施的公布就如同是在公開責(zé)備銷售人員沒有努力，為真正導(dǎo)致失敗的策略選擇替罪羊。所以現(xiàn)實(shí)局面就變成了。盡管既定的目標(biāo)是：盡力銷售出更多的產(chǎn)品；但得到的實(shí)際結(jié)果確是：銷售人員開始尋找其它方面的工作。

　　2、試圖通過全體員工都必須遵循的新獎勵系統(tǒng)來解決僅僅在一小部分人中存在的個別問題

　　某公司就曾經(jīng)遇到過這樣的問題，部分網(wǎng)絡(luò)開發(fā)人員濫用在家進(jìn)行工作的特權(quán)；因此，人力資源經(jīng)理決定對該部門在家工作的人員進(jìn)行跟蹤記錄，只有在直屬上級同意的情況下才能獲得批準(zhǔn)。如果在家的時間超過了規(guī)定，當(dāng)事人就會被扣除業(yè)績獎金。盡管所有人都知道這僅僅屬于寥寥數(shù)人的問題――也許在一百多人中只有四個。而相比揪出害群之馬，管理層選擇了制定新規(guī)則增加所有人書面工作和管理力度的方法。所造成的結(jié)果就是：員工選擇在家工作的總天數(shù)直線上升，所有人都向著最大容許天數(shù)靠近。這讓管理措施變得毫無意義，沒有起到任何實(shí)際作用。實(shí)際上，員工在家工作的情況并不屬于什么好玩的事情――而僅僅是一種讓重點(diǎn)項目取得快速進(jìn)展的方法。但公司則把它當(dāng)成了意外之財，認(rèn)為這樣可以讓員工的工作變得更出色。僅就個人而言，我是非常懷疑所謂的“家庭”工作時間實(shí)際上是被浪費(fèi)在看電視和個人事務(wù)處理上了。所以現(xiàn)實(shí)局面就變成了。盡管既定目標(biāo)是：努力增加辦公時間；但實(shí)際所導(dǎo)致的結(jié)果確是：減少了辦公時間，員工們的整體效率也受到了消極影響。

　　3、鼓動員工去做被認(rèn)為違反自身價值觀的事情

　　舉例來說，衛(wèi)生行業(yè)中通常采取的做法就是對接診患者數(shù)量較多的醫(yī)生予以獎勵。平心而論，這種設(shè)定更高工作效率的方法并不能說是完全錯誤的――實(shí)際上，它應(yīng)該屬于非常有必要的。但在幾次調(diào)查中，人們發(fā)現(xiàn)這樣做所導(dǎo)致的最終結(jié)果卻總是，在初期的爆發(fā)性增長后，實(shí)際效率就會緩慢下降恢復(fù)到最初甚至更低的水平上。造成這種情況出現(xiàn)的原因是什么呢？這就是很多公司在實(shí)施計劃的時間，都會認(rèn)為除非行賄否則醫(yī)生就不會竭盡全力地工作。而這種看法冒犯了他們。隨著時間的推移，很多醫(yī)生都會認(rèn)識到鼓動措施的核心就是在每位患者身上花費(fèi)更少的時間，也就是不應(yīng)該做到藥到病除。醫(yī)生們認(rèn)為，正確的做法應(yīng)該是在堅持職業(yè)道德的前提下，盡力接診更多的患者。盡力醫(yī)治患者而不屬于攫取最大價值而是“做正確事情所必須付出的代價”。對于醫(yī)生來說，應(yīng)該是越少越光榮，這才屬于值得慶祝的事情。所以現(xiàn)實(shí)局面就變成了。盡管既定目標(biāo)是：提高工作效率（每名醫(yī)生接診的患者總數(shù)）；但實(shí)際所導(dǎo)致的結(jié)果確是：降低了工作效率。

　　4、在發(fā)布新戰(zhàn)略的同時提出新獎勵計劃

　　某公司宣布將進(jìn)軍亞洲市場以及為相關(guān)項目的所有人員（從銷售人員到技術(shù)人員都被包括在內(nèi)）提供更多的獎勵。該消息讓所有人都感到震驚，尤其是哪些認(rèn)為公司關(guān)注重點(diǎn)是美國而選擇離開其它工作加入進(jìn)來的人員。很多人之所以選擇該公司，就是因?yàn)闆]有國際業(yè)務(wù)的壓力因而不需要在全球奔波。畢竟，不少人都有小孩，不希望數(shù)天或者數(shù)星期的時間都不能回家。所以現(xiàn)實(shí)局面就變成了。盡管既定目標(biāo)是：增加亞洲地區(qū)的客戶數(shù)量；但實(shí)際所導(dǎo)致的結(jié)果確是：亞洲客戶數(shù)量沒有增加，銷售團(tuán)隊的動力卻開始持續(xù)降低。

　　在上述所有情況中，問題都不在于獎勵措施本身，而是具體環(huán)境中的實(shí)施方式。它是以粗暴、單方面以及驚喜之類方式出現(xiàn)的。按照《贏在轉(zhuǎn)念間：突破的三大法則》一書中給出的研究結(jié)果，人們總是會選擇與自身情況類似的行為方式。如果激勵措施顯得非常工于心計的話，人們就會選擇忽略它，甚或開始尋找新工作。如果新收入制度顯得無法完成的話，人們也會選擇忽略它，并花費(fèi)大量時間來抱怨領(lǐng)導(dǎo)無能。如果獎勵計劃看上去極為隨機(jī)的話，人們就不會遵守它，原因就在于具體內(nèi)容隨時都可能發(fā)生改變。