揭秘：績效考核的"管理"標(biāo)準(zhǔn)

　　績效考核是現(xiàn)在企業(yè)的管理之首道，如何進(jìn)行績效考核，讓績效考核不流于形式，卻一直困繞著人力資源工作者?？冃Э己说淖饔迷谟凇凹?lì)”，前提是員工與管理者認(rèn)真參與。一個(gè)受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵(lì)作用的。

　　觀其細(xì)節(jié)，確實(shí)有很多企業(yè)的績效考核是在做無用功，給管理層與員工一樣的感受，那就是考核是為了扣工資。即然是這樣，那么就會有很多管理者想：工作總得要員工做，如果考核讓員工感到不爽，他們會因此而怠慢了工作，其結(jié)果還不是由我自己來承擔(dān)。既然考核不得不做，那就走走形式吧，總不能通過一次考核就打擊了下屬的積極性。

　　對于被考核者而言，他們會問：我為什么要接受考核？HR此時(shí)就要讓被考核者知道，考核對自己的作用，而且是“利我”的。比如，告訴員工：通過考核可以讓被考核者知道自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并依考核的結(jié)果來引導(dǎo)員工發(fā)揮長處，改善不足之處，進(jìn)而對其進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，而不是為了扣績效工資才進(jìn)行考核。

　　在績效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日?？己斯ぷ鳎且匀藶橹行牡墓ぷ?，考核的目的是改進(jìn)工作行為，而不應(yīng)該是獎(jiǎng)懲，所以必須遵循人性化原則，給員工以積極的反饋、評價(jià)和改進(jìn)建議。目前很多企業(yè)的績效管理都是失敗的，并不是因?yàn)榭冃Ч芾肀旧聿缓?，而是因?yàn)闆]有認(rèn)清管理的本質(zhì)，用做事和績效來衡量一切，遠(yuǎn)離了對人的關(guān)心。

　　著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練老師譚小芳老師建議企業(yè)：提升企業(yè)績效，要從總體戰(zhàn)略規(guī)劃開始，對企業(yè)所處各類市場、各類業(yè)務(wù)詳細(xì)規(guī)劃，涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職責(zé)和責(zé)任邊界的劃分，信息流、資金流、物流等流程的合理順暢，企業(yè)文化氛圍的營造，組織行為的規(guī)范，人力資源規(guī)劃、薪酬和績效考核設(shè)計(jì)等諸多內(nèi)容。

　　績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說每個(gè)人都有任務(wù)。

　　績效考核就是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時(shí)效關(guān)系，績效考核是對被考核主體過去進(jìn)行評價(jià)并對其將來產(chǎn)生影響?？冃Э己税▋纱蟛糠郑?/P>

　　1、業(yè)績考核

　　2、行為考核

　　如果要問實(shí)施績效考核的目的是做什么？相信，十個(gè)人有十種答案。有人會告訴你，別的企業(yè)都在做績效考核，我們當(dāng)然也要做，不然我們就落后了；有人會告訴你，我們實(shí)施績效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會告訴你，我們實(shí)施績效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實(shí)施末位淘汰；也許還有人會說，實(shí)施績效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了。總之，不同的人對績效考核有不同的需求，不同的人對績效考核有不同的看法和觀點(diǎn)。

　　據(jù)了解，現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個(gè)問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績效考核要慎之又慎。譚小芳老師表示，績效考核有以下幾個(gè)種類：

　　1、按時(shí)間劃分

　?。?）定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年。考核時(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進(jìn)行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。

　　2、按考核的內(nèi)容分

　?。?）特征導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。（2）行為導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。（3）結(jié)果導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

　　3、按主觀和客觀劃分

　　（1）客觀考核方法?？陀^考核方法是對可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。（2）主觀考核方法。譚小芳老師認(rèn)為，主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對被考核者進(jìn)行主觀評價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。

　　績效考核是現(xiàn)在企業(yè)的管理之首，如何進(jìn)行績效考核，讓績效考核不流于形式，卻一直困繞著人力資源工作者。績效考核的作用在于“激勵(lì)”，前提是員工與管理者認(rèn)真參與。再著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練老師譚小芳老師看來，一個(gè)受到抵觸或者敷衍的考核方法是無法起到激勵(lì)作用的?？墒牵旧賱t幾十人，多則上百上千人，怎樣才能通過一套考核方案將80%的或以上的員工都被激勵(lì)起來呢？為了解決這個(gè)問題，譚小芳老師總結(jié)了績效考核的原則有如下：

　　1、公平原則

　　2、嚴(yán)格原則

　　3、反饋的原則

　　4、差別的原則

　　5、結(jié)果公開原則

　　6、結(jié)合獎(jiǎng)懲原則

　　7、單頭考評的原則

　　8、客觀考評的原則

　　實(shí)行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團(tuán)隊(duì)意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。

　　首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。

　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

　　近年來，績效考核方法引入國內(nèi)之后，真正創(chuàng)新的少，照搬照抄的多，結(jié)合企業(yè)實(shí)際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎(jiǎng)金的多，為了激勵(lì)鼓勵(lì)員工的少，離不開老師指導(dǎo)的多，企業(yè)能獨(dú)立操作的少……導(dǎo)致績效考核成了HR們的雞肋――“食之無味，棄之可惜”。

　　績效考核原本應(yīng)該與具體工作的員工息息相關(guān)，結(jié)果卻成了企業(yè)少數(shù)“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒有復(fù)雜的公式就不能進(jìn)行績效考核，似乎離開了希臘字母就無法表述計(jì)算依據(jù)。一句話，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導(dǎo)致今天國內(nèi)的企業(yè)不是考核過度，就是考核不足，不是過左，就是過右。

　　很多公司把日?？己伺c嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度結(jié)合起來，這樣做的結(jié)果勢必導(dǎo)致管理工作的短期化和員工行為利益化，更破壞了組織與團(tuán)隊(duì)的和諧關(guān)系，索尼公司曾經(jīng)因“績效主義”而一度走向衰敗就是典型例證。為了實(shí)行績效管理，索尼公司成立了專門機(jī)構(gòu)，制定了非常詳細(xì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個(gè)人的評價(jià)確定報(bào)酬。這種一切以工作績效為導(dǎo)向的管理，使索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，職工逐漸失去工作熱情，公司失去活力。

　　面對當(dāng)年索尼公司的衰敗趨勢，索尼的前常務(wù)董事天外伺郎說：“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價(jià)。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用評價(jià)的目光審視部下?！彼运J(rèn)為“是績效主義害了索尼”。

　　總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績效，部門績效部分影響組織績效的達(dá)成，個(gè)人績效影響部門績效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績效。自上而下看，人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作，對企業(yè)整體績效影響是間接性的，希望通過人力資源管理提升企業(yè)整體績效的邏輯是有問題的，很難奏效。面對現(xiàn)實(shí)問題，一定要對“癥”下“藥”，具體問題具體分析，希望我們的管理者重視績效考核，做好績效考核！