績效管理那點事是誰的責任

　　企業(yè)普遍的一個認識誤區(qū)是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，肯定應該由人力資源部來做。許多總經(jīng)理只負責對績效管理的總目標進行一些指示，然后剩下工作就交給人力資源部。

　　企業(yè)普遍的一個認識誤區(qū)是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，肯定應該由人力資源部來做。許多總經(jīng)理只負責對績效管理的總目標進行一些指示，然后剩下工作就交給人力資源部?？偨?jīng)理在績效管理中扮演的是一個下達任務和檢查的角色，做的不好就拿人力資源部是問，這是企業(yè)中績效管理不能起到效果的非常重要的原因。

　　當然，人力資源部由于其本身的工作特性是要跟人打交道的特性，所以肯定要在績效管理工作中承擔一定責任，比如：流程/程序的制定者，工作表格的提供者，咨詢的提供者等，但是在績效管理推行中至關(guān)重要的一些環(huán)節(jié)，比如：年度計劃制定、績效任務目標制定，績效評價方法制定，績效評估及績效溝通等方面，人力資源部絕不可能越俎代庖，也絕對做不了這樣的工作，導致績效管理失敗。

　　其實績效管理的推行責任在于企業(yè)高層，離開高層的努力和關(guān)注，人力資源部縱然再努力也是枉然。高層的努力也不是剛開始喊喊口號，提提要求那么簡單，而要貫穿始終，而且從嚴格意義上來說，高層永遠不可能對績效管理袖手旁觀，因為績效管理就是管理，管理就是績效管理。

　　所以，企業(yè)領導人指望從管理咨詢公司引進一套科學的績效管理制度/流程就能夠高枕無憂，指望通過人力資源部推行就能解決企業(yè)執(zhí)行力的做法是根本行不通的。沒有高層管理者的親自參與，不管績效管理制度看起來多么完美，表格看起來多么科學，考核指標設計的多么天衣無縫，績效管理最后肯定還是流于形式，或者無疾而終，企業(yè)業(yè)績最終歸為平庸。

　　那些認為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，不但要當好績效管理工作的拉拉隊，更要切身參與，做好績效管理工作的發(fā)動者，推行者，保障者。