2014年經(jīng)濟師考試《初級人力》講義：系統(tǒng)的考核方法

 2013年經(jīng)濟師考試真題答案及權(quán)威解析

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　　第三節(jié)系統(tǒng)的考核方法

　　一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　(一)概念

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映個體關(guān)鍵績效貢獻的評價依據(jù)和量化指標(biāo)。我們可以從下述幾個方面進一步了解關(guān)鍵績效指標(biāo):

　　(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是連接個人績效與企業(yè)績效的橋梁。它明確了對企業(yè)戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)生，能有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是由主管人員決定并被員工認可的績效指標(biāo)，它使評估者和被評估者在工作業(yè)績上的認識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎(chǔ)。

　　(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點經(jīng)營活動的反映，而不是對所有業(yè)務(wù)流程活動的概括。這使得高層管理者能夠準(zhǔn)確了解對企業(yè)價值實現(xiàn)最關(guān)鍵的活動的效果，也使員工集中精力于對企業(yè)價值最具影響力的工作活動。

　　(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個條件，關(guān)鍵績效指標(biāo)就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。

　　(5)關(guān)鍵績效指標(biāo)不是一成不變的，它需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法就是建立在關(guān)鍵績效指標(biāo)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)考核方法，它的目的是設(shè)計和建立基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

　　(二)設(shè)計流程

　　1.確定考核指標(biāo)

　　在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系前，首先要明確企業(yè)的整體目標(biāo)，因為不同層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)都是由企業(yè)的整體目標(biāo)分解而成的。

　　之后管理者需要將企業(yè)目標(biāo)逐層分解，最終落實到各職位的工作產(chǎn)出上。確定各個層次的評估指標(biāo)通常需要以下步驟:①將企業(yè)目標(biāo)分解成幾項主要的支持性子目標(biāo)，并建立起各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系;②確定主要業(yè)務(wù)流程的目標(biāo);③從業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)中提取出企業(yè)中各個部門的關(guān)鍵績效指標(biāo);④將部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為部門內(nèi)每個員工的個人績效指標(biāo)。

　　確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵守SMART原則，即Specific〔具體的)、Measurable(可測量的)、Attainable(可實現(xiàn)的)、Realistic(相關(guān)的)、Time一bound(有時限的)。具體來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)要準(zhǔn)確切中目標(biāo)、適度細化、隨著環(huán)境的改變而變化(具體的);關(guān)鍵績效指標(biāo)要可量化或

　　可行為化，支持它的數(shù)據(jù)或信息要具有可得性(可測量的);關(guān)鍵績效指標(biāo)在績效考核周期內(nèi)、在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn)(可實現(xiàn)的);關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是與工作職位的職能職責(zé)密切相關(guān)的(相關(guān)的);關(guān)鍵績效指標(biāo)需要強調(diào)完成的期限、關(guān)注完成的效率(有時限的)。

　　通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)有四種類型:①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等;②質(zhì)量類，如合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比等;③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等;④時限類，如及時性、供貨周期等。

　　2.確定評估標(biāo)準(zhǔn)

　　確定績效評估標(biāo)準(zhǔn)通常與建立考核指標(biāo)一同完成。評估標(biāo)準(zhǔn)指的是被評估者在各個指標(biāo)上應(yīng)該達到的程度，反映員工“做得怎樣”、“完成多少”等問題。

　　在設(shè)定績效評估標(biāo)準(zhǔn)時，通常要考慮兩種標(biāo)準(zhǔn):基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是管理者期望被評估者達到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達到的。基本標(biāo)準(zhǔn)主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結(jié)果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如基本績效工資。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平(即“超額完成任務(wù)”)，這種標(biāo)準(zhǔn)通常只有一小部分員工可以達到。卓越標(biāo)準(zhǔn)主要用于識別核心員工，它的評估結(jié)果通常作為一些激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如額外的獎金、晉升等。

　　3.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)

　　在審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，管理者需要檢查指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性、全面性和可操作性，對于不合格的關(guān)鍵績效指標(biāo)要及時提出修正。

　　(三)注意事項

　　在運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法確立績效評估體系時，管理者需要注意以下幾個方面的問題:

　　(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量不宜過多。當(dāng)出現(xiàn)指標(biāo)數(shù)量過多的情況時，建議將類似的指標(biāo)進行合并，并突出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的位置。

　　(2)同類型職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須保持一致。

　　(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點。

　　(四)優(yōu)勢、劣勢分析

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法的最大優(yōu)勢在于它將企業(yè)績效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標(biāo)，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)很好地整合在一起。

　　但是，這種方法在實踐中仍然存在一些問題:一是對某些職位而言，設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)比較困難，比如，知識型員工的許多貢獻是無形的，因此他們的關(guān)鍵績效指標(biāo)就很難界定。二是關(guān)鍵績效指標(biāo)法缺少一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

　　二、平衡計分卡法

　　(一)概念及內(nèi)涵

　　平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長遠發(fā)展，從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效:財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。其中，財務(wù)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)已采取行動所達成的結(jié)果，另外三個方面的指標(biāo)用來補充財務(wù)指標(biāo)，同時支持未來財務(wù)指標(biāo)的改進。

　　1.客戶角度

　　為了創(chuàng)造出令客戶滿意的產(chǎn)品，平衡計分卡法從兩個層次給出了績效評估指標(biāo):一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望完成的各項目、標(biāo)，包括市場份額、客戶滿意度、客戶保有率等;二是對第一層次各項指標(biāo)的具體細化。這樣便形成了具體的績效評估量表。

　　2.內(nèi)部流程角度

　　平衡計分卡法從滿足投資者和客戶需求的角度出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析，提出了四種績效特性:質(zhì)量導(dǎo)向的評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標(biāo)評價。

　　3.學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

　　學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的指標(biāo)為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。它注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部的技能和能力上。相關(guān)的績效指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等。

　　4.財務(wù)角度

　　平衡計分卡法將財務(wù)作為所有目標(biāo)評價的焦點，可以說其他三個角度的指標(biāo)最終是為獲得財務(wù)角度指標(biāo)的提升。

　　(二)設(shè)計流程

　　1.審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標(biāo)

　　企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標(biāo)是設(shè)計平衡計分卡法指標(biāo)體系的基本出發(fā)點，管理者在進行設(shè)計前，必須首先敲定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　2.設(shè)立績效指標(biāo)

　　明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將其分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四類目標(biāo)，之后再根據(jù)這四類目標(biāo)確定最具意義的績效衡量指標(biāo)。

　　3.開發(fā)各級平衡計分卡

　　企業(yè)層面的績效指標(biāo)設(shè)定完畢后，各個經(jīng)營單位就可以著手設(shè)立本單位的平衡計分卡。此時，各單位要注意結(jié)合自身的特點，設(shè)計出合理的、與其他部門有所區(qū)別的績效指標(biāo)。

　　4.設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)

　　在設(shè)計完績效指標(biāo)后，還要確立績效指標(biāo)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。在實行這一步驟時，要注意各類指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。

　　5.進行績效考核

　　各級部門在績效周期結(jié)束時，要嚴格按照平衡計分卡的內(nèi)容對員工進行考核。

　　6.分析考核結(jié)果并修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)

　　結(jié)合在績效評估中遇到的問題，管理者應(yīng)當(dāng)在下一個績效周期開始前對指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)給予必要的修正，從而使整體評價體系更加科學(xué)完善。

　　(三)注意事項

　　(1)高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進行溝通。實踐證明，以高層管理者為主導(dǎo)的考核體系，更能保證績效考核操作的順利進行。因此，高層管理者應(yīng)當(dāng)充分參與整個設(shè)計過程。同時，管理者也要注意與員工的溝通，鼓勵他們參與績效體系的設(shè)計過程，這會提高員工對績效考核的理解度和支持度。

　　(2)防止平衡計分卡法使用目的的單一。平衡計分卡法除了是一種績效考核的方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價值在于保證績效評估體系能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，為企業(yè)的發(fā)展提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向并合理配置資源。

　　(3)要謹慎選擇考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要能夠客觀、可量化。同時.指標(biāo)的數(shù)量也不宜過多。

　　(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。完善的平衡計分卡體系不是一個績效周期就能建立起來的，它可能需要多年管理實踐的支持。

　　(四)優(yōu)勢、劣勢分析

　　與傳統(tǒng)的考核方法相比，平衡計分卡法具有以下優(yōu)勢:

　　(1)平衡計分卡法消除了財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的目標(biāo)納人評估體系，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎(chǔ);

　　(2平衡計分卡法從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關(guān)系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng);

　　(3)平衡計分卡實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合;

　　(4)平衡計分卡迫使管理者將所有的重要績效指標(biāo)放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。

　　但是平衡計分卡也存在一定的劣勢，那就是它的實施成本很高。要完成四個維度指標(biāo)科學(xué)合理的定義和評價需要耗費大量的人力、物力和財力。

　　三、目標(biāo)管理法

　　(一)概念

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法.比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期。如果企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，就可以考慮使用目標(biāo)管理的方法進行考核。目標(biāo)管理是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商將企業(yè)目標(biāo)分解成個人目標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營評估、獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。

　　(二)實施流程

　　1.績效目標(biāo)的確定

　　績效目標(biāo)的確定是實行目標(biāo)管理法的第一步，它實際上是管理者與員工分解上一級指標(biāo)。共同確定本層級績效目標(biāo)的過程。這些日標(biāo)主要包括工作結(jié)果和工作行為兩部分。在目標(biāo)的設(shè)定上，必須要注意:各層級目標(biāo)必須與企業(yè)層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致:目標(biāo)必須是具體的;目標(biāo)必須是相關(guān)的，即目標(biāo)必須與各個職位的職責(zé)密切相關(guān)，不能照搬其他職位的績效目標(biāo);目標(biāo)必須是可實現(xiàn)的，同時應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性;目標(biāo)必須是可測量的。

　　2.確定考核指標(biāo)的權(quán)重

　　為了對員工的工作起到導(dǎo)向作用，可以把績效指標(biāo)劃分為四類:重要又迫切的指標(biāo)、重要但不迫切的指標(biāo)、不重要但迫切的指標(biāo)、既不重要又不迫切的指標(biāo)。對不同類型的指標(biāo)需要配以不同的權(quán)重。

　　3.實際績效水平與績效目標(biāo)相比較

　　通過實際績效與目標(biāo)績效的比較，管理者可以發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程中的偏差。這時上下級需要進行溝通，共同分析偏差的原因，尋找解決辦法和確定糾正方案。如果有必要修改目標(biāo)，則需要收集支持的信息。

　　4.制定新的績效目標(biāo)

　　當(dāng)期的績效指標(biāo)得以實現(xiàn)后，上下級便可以著手制定新的績效口標(biāo)。

　　(三)優(yōu)勢、劣勢分析

　　作為被廣泛應(yīng)用的績效考核方法，目標(biāo)管理法存在很多優(yōu)勢:

　　(1)有效性。目標(biāo)管理能夠使各級員工明確他們需要完成的目標(biāo)，使他們最大限度地把時間和精力投人到對績效目標(biāo)實現(xiàn)有利的行為中。

　　(2)目標(biāo)管理法啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動了員工的積極性。目標(biāo)管理強調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，將個人利益和企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，這就提高了員工的士氣、發(fā)揮了員工的自主性。

　　(3)目標(biāo)管理法實施過程比關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法更易操作。目標(biāo)的開發(fā)過程通常只需要雇員填寫相關(guān)信息、主管進行修訂或批準(zhǔn)即可。

　　(4)目標(biāo)管理法較為公平。目標(biāo)管理法設(shè)定的指標(biāo)通常是可量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，因此在考核過程中就很少存在主觀偏見。

　　當(dāng)然，目標(biāo)管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足:

　　(1)目標(biāo)管理法傾向于聚焦短期目標(biāo)，即該考核周期結(jié)束時需要實現(xiàn)的目標(biāo)。這可能是以犧牲企業(yè)的長遠利益為代價的。

　　(2)目標(biāo)管理法的假設(shè)之一是認為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設(shè)高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。

　　(3)目標(biāo)管理法可能增加企業(yè)的管理成本。目標(biāo)的確定，需要上下級共同溝通商定，這個過程可能會耗費員工和管理者大量的時間和精力。

　　(4)目標(biāo)有時可能難于制定。大量的企業(yè)目標(biāo)可能難于定量化、具體化，這給目標(biāo)管理法的實施帶來了不小的困難。

　　四、標(biāo)桿超越法

　　(一)概念

　　標(biāo)桿超越是通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程等關(guān)鍵成功因素進行改進和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程。標(biāo)桿超越的實質(zhì)是企業(yè)的變革:通過學(xué)習(xí)同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習(xí)的過程。

　　我們可以從以下三個方面了解標(biāo)桿超越法:

　　(1)標(biāo)桿指的是最佳實踐或最佳標(biāo)準(zhǔn)，也就是企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營管理、運作方式等方面的榜樣。標(biāo)桿超越的目的就是通過向榜樣學(xué)習(xí)提升企業(yè)競爭力。

　　(2)標(biāo)桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應(yīng)該有更廣闊的視角。

　　(3)標(biāo)桿超越法相比其他系統(tǒng)的考核方法更重視比較和衡量。

　　(二)設(shè)計流程

　　(1)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”。在尋找標(biāo)桿企業(yè)時，企業(yè)需要通過調(diào)查分析和內(nèi)部數(shù)據(jù)詳細分析自身的現(xiàn)狀，從構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點出發(fā)，確定需要同標(biāo)桿對比的內(nèi)容和領(lǐng)域。

　　(2)選擇標(biāo)桿。選擇標(biāo)桿應(yīng)該遵循以下兩個標(biāo)準(zhǔn):一是標(biāo)桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績;二是標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域與本企業(yè)有相似的特點。根據(jù)標(biāo)桿對象所處的位置不同，可以將其劃分為內(nèi)部標(biāo)桿、競爭標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿和最優(yōu)標(biāo)桿四類。

　　(3)收集數(shù)據(jù)。需要收集的數(shù)據(jù)主要有兩大類:一是標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐;二是本企業(yè)自身的績效數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)狀信息。在數(shù)據(jù)收集完畢后，要深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度分析標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)勢、總結(jié)其成功的經(jīng)驗。

　　(4)通過比較分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)。在分析企業(yè)自身與標(biāo)桿企業(yè)的績效差距的同時，也要看到兩個企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)文化等諸多方面的差異。這樣才能有選擇地借鑒標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，制定符合本企業(yè)實際的績效標(biāo)準(zhǔn)。

　　(5)溝通與交流。在標(biāo)桿超越法實施過程中，管理者要積極與員工溝通、得到員工的支持，從而制定出適合本企業(yè)的、得到員工認可的績效目標(biāo)。

　　(6)采取行動。在詳細分析內(nèi)外部資料的基礎(chǔ)上，制定具體的實施方案，包括計劃、時間安排、實施的方法，以及階段性的評估等。

　　(三)優(yōu)勢、劣勢分析

　　標(biāo)桿超越法的優(yōu)勢在于:第一，有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團隊和整個企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績效;第二，可以促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善，例如，董事會可以把標(biāo)桿超越作為經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以此激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情和工作動力。

　　標(biāo)桿超越法的劣勢在于容易使企業(yè)陷人模仿標(biāo)桿企業(yè)的旋渦中，導(dǎo)致企業(yè)失去自身的特色。而且一旦標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導(dǎo)致自身經(jīng)營決策的失誤。

　　練習(xí)一下：

　　1、 以下不屬于平衡記分卡衡量指標(biāo)的是( )

　　A. 客戶

　　B.學(xué)習(xí)與成長

　　C.財務(wù)

　　D.企業(yè)戰(zhàn)略

　　參考答案：D

　　解題思路：平衡記分卡從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效:財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。

　　2、 系統(tǒng)的績效考核方法包括( )

　　A.關(guān)鍵績效指標(biāo)法

　　B.平衡計分卡法

　　C.目標(biāo)管理法

　　D.行為錨定法

　　參考答案：AC

　　解題思路：系統(tǒng)的績效考核方法包括：關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡法、目標(biāo)管理法、 標(biāo)桿超越法。