培育心智模式，提升思維品質(zhì)

　　雨后，一只小蜘蛛很艱難地向墻上支離破碎的網(wǎng)爬去，由于墻壁潮濕，它爬到一定的高度，就會(huì)掉下來，但是它還是一次次地向上爬，盡管又一次次地掉下來……

　　第一個(gè)人經(jīng)過看到了，幽幽地嘆了一口氣，自言自語地說：“我的一生不正如這只蜘蛛嗎?終日忙碌卻無所得?！庇谑?，他日漸消沉。

　　第二個(gè)人經(jīng)過看到了，他說：這只蜘蛛真是愚蠢，為什么不從旁邊干燥的地方繞一下再爬上去?我以后可不能像蜘蛛那樣愚蠢。于是，他變得聰明起來，看事情不再往牛角尖里鉆。

　　第三個(gè)人經(jīng)過看到了，他被蜘蛛屢敗屢戰(zhàn)的精神所感動(dòng)。于是，他變得堅(jiān)強(qiáng)起來，并且愿意重新面對他最害怕的挑戰(zhàn)。

　　為什么三個(gè)人在觀察了同一事情后，看法不一致，心理反應(yīng)不一致，采取的決策不一致，最后的行動(dòng)也不一致?――究其原因，主要是因?yàn)樗麄兊男闹悄Ｊ讲煌?/P>

　　推論階梯：心智模式的反應(yīng)循環(huán)

　　心智模式是人們在成長的過程中受成長環(huán)境、教育背景、生活經(jīng)歷的影響，而逐漸形成的一套思維、行為的模式。“我們的心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知周圍世界，并影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)……不同的心智模式將導(dǎo)致不同的行為方式”通過彼得?圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里所總結(jié)的推論階梯―心智反應(yīng)循環(huán)，可以看到：不同的心智模式，對問題的判斷會(huì)大相徑庭;不同的人即使在面對同一種客觀事實(shí)時(shí)，由于思維方式、價(jià)值觀念的不同，心理最初產(chǎn)生的應(yīng)激反應(yīng)不同，進(jìn)而得出的結(jié)論不同，最后表現(xiàn)在行動(dòng)層面上，就產(chǎn)生了更顯現(xiàn)化的差異。

　　故事中的三個(gè)人正是由于具有不同的心智模式，對外界事物的認(rèn)知角度不同，思考問題的路徑不同，所以最終采取的行動(dòng)也截然不同。

　　心智模式與思維方式密切關(guān)聯(lián)

　　在上述故事中，選擇“什么都不做”的人，在心理假設(shè)階段就步入了消極、逃避的心態(tài)，最終成為一個(gè)消極避世的人;認(rèn)為“只要堅(jiān)韌不拔，就能夠成功”的人，思維多是縱向的、邏輯性的，傾向于聚焦于某一點(diǎn)，堅(jiān)持不懈，不斷增加努力程度，重在“持之以恒”、“苦干到底”;認(rèn)為“只要不斷改變，就能夠成功”的人，則更善于平面思維法，偏向于運(yùn)用多種思路進(jìn)行思考，不斷探索其他方法的可能性，重在“及時(shí)轉(zhuǎn)變”、“靈活巧干”。比如在一個(gè)地方打井，如果總打不出水來，按縱向思考的方法，就會(huì)認(rèn)為井打得不夠深，自己的努力程度不夠;而按平面思維法來思考，則會(huì)考慮很可能是選擇打井的地方不對，或許這里根本就沒有水，或許需要打得很深很深才能挖到水，所以與其在這樣一個(gè)地方努力，不如另尋一個(gè)更容易出水的地方打井。

　　由此可見，健康的心智模式是與思維方式息息相關(guān)的，而思維方式是可以通過引導(dǎo)、培訓(xùn)、練習(xí)來培養(yǎng)的。如果企業(yè)希望員工能夠持續(xù)不斷的進(jìn)行創(chuàng)新，以改進(jìn)工作方法，提高工作效率;改變產(chǎn)品品質(zhì)/服務(wù)模式，以便在與對手的競爭過程中樹立公司與眾不同的核心優(yōu)勢，那就不僅要向員工灌輸“只有不斷創(chuàng)新，才能贏得市場機(jī)會(huì)”的理念，更應(yīng)從思維方式方面訓(xùn)練員工，在面對各種問題時(shí)學(xué)會(huì)進(jìn)行正確的假設(shè)“我可以怎么改變一下，才能夠使工作更有效率?”“如果換個(gè)角度來看，是否還有更好的方法?”在這種“轉(zhuǎn)換思路準(zhǔn)能行”的信念支持下，員工就會(huì)主動(dòng)去嘗試新的行動(dòng)方式。

　　意識引導(dǎo)+思維訓(xùn)練：培育員工的心智模式

　　為什么員工總在不斷重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤?

　　為什么員工總是停留在就事論事解決問題的層面?

　　為什么企業(yè)提供了許多培訓(xùn)，卻常常收效甚微?

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　　企業(yè)對于員工的培訓(xùn)與引導(dǎo)，除了知識層面、技能層面的培訓(xùn)外，更要注重員工心智模式的培育，注重解決問題的思維方法的訓(xùn)練。因?yàn)橹挥袉T工的心智模式改善了，思考問題的維度改變了，他們才有可能從本質(zhì)上學(xué)會(huì)如何面對工作中層出不窮的問題，如何從源頭上去思考解決問題辦法，從而由內(nèi)而外地改變行為模式，提高解決問題的能力，進(jìn)而提高工作績效。

　　意識引導(dǎo)：教導(dǎo)員工應(yīng)該想什么?人們分析與判斷事物的依據(jù)是基于對客觀現(xiàn)象的一種心理反應(yīng)假設(shè)，并由此推斷出一個(gè)結(jié)論。有多少想法是在自以為是的推斷中變的根深蒂固呢?囿于個(gè)人的閱歷與經(jīng)驗(yàn)背景，這個(gè)結(jié)論有時(shí)是一種較準(zhǔn)確的直覺，有時(shí)卻會(huì)誤導(dǎo)我們自己。企業(yè)首先要讓員工明確的，就是無論工作中遇到任何問題，都要采取積極主動(dòng)的心態(tài)去面對，而不是指責(zé)他人、抱怨不止、逃避推脫或置之不理。

　　比如小李說：“小張看不起我?！被诘氖聦?shí)是：小張從來不和我打招呼。因此小李就更加疏遠(yuǎn)小張，兩個(gè)人的關(guān)系也越來越惡劣。如果公司不僅提倡員工之間應(yīng)該和諧，友愛，寬容，并要求員工無論對誰有看法，都要在24小時(shí)內(nèi)坦誠溝通，不給負(fù)面情緒以滋長的機(jī)會(huì)。那么小李也許就會(huì)開誠布公去問：“小張，你為什么見到我從來不打招呼呢，我是不是有什么地方得罪了你?”小張也許會(huì)說：“我很害羞，不好意思和你打招呼啊?！卑Y結(jié)找到了，自然也就找到了解決方法。很多企業(yè)提倡“溝通無極限”，就是要引導(dǎo)員工認(rèn)識這樣一個(gè)事實(shí)：在一個(gè)組織中，總是會(huì)存在這樣、那樣的問題，沒有問題的組織實(shí)際是不存在的;進(jìn)而引導(dǎo)得出這樣一個(gè)假設(shè)：只要與問題的關(guān)聯(lián)者及時(shí)溝通、充分交流，問題就會(huì)得到解決;究竟什么溝通方式才最有效呢?提交正式報(bào)告、當(dāng)面向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、主動(dòng)組織專題討論會(huì)議…… 如果員工認(rèn)識到溝通的意義和帶來的益處，他就會(huì)想方設(shè)法，采取各種措施，積極行動(dòng)。

　　系統(tǒng)思考：找到問題的關(guān)鍵與本質(zhì)?！敖o我一個(gè)支點(diǎn)，我就能翹動(dòng)整個(gè)地球”，阿基米德在發(fā)現(xiàn)了杠桿原理之后這樣激動(dòng)的放言。在日常工作中也經(jīng)常會(huì)遇到這樣的情況，有些問題互相牽制，沒有頭緒，越去試圖解決反而越糟糕，或者說有些情況會(huì)讓我們顧東顧不了西，左右著忙。這種情況下，就更需要培訓(xùn)員工養(yǎng)成系統(tǒng)思考的習(xí)慣，抓住問題的關(guān)鍵。

　　而就事論事的解決辦法只能延緩麻煩的來臨，甚至使問題變得更加嚴(yán)重。遇到問題時(shí)，人們習(xí)慣于想當(dāng)然的去解決它，或者只想趕快解決，不愿去想問題的根本是什么，孰不知這種“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的解決方法卻可能為未來帶來了更大的隱患。很多今天存在的問題就是來自于昨天的解決方法。

　　系統(tǒng)思考方法是：在考慮解決某一問題時(shí)，不是把它當(dāng)作一個(gè)孤立的、分割的問題來處理，而是當(dāng)作一個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)來處理，追本溯源，一直找到能夠解決問題發(fā)生、最根本性的那個(gè)因素為止。比如某地由于一些工廠排放污水，使很多河流受到污染。有關(guān)當(dāng)局采取了不少諸如罰款等措施，總是解決不了問題，怎樣才能讓工廠自覺自愿處理污水呢?對此，著名思維學(xué)家德?波諾提出的對策是：當(dāng)局可以立一項(xiàng)法律，工廠的水源輸入口，必須建立在它自身污水輸出口的下游，以此制約工廠自律，凈化污水。

　　閉環(huán)工作：從根源上尋求解決辦法。工作中犯了錯(cuò)誤該怎么辦呢?首先的反應(yīng)是應(yīng)立即對錯(cuò)誤或偏差采取行動(dòng)予以糾正，以使損失降至最低，再對問題產(chǎn)生的根源采取措施，以避免出現(xiàn)類似問題。比如機(jī)加工時(shí)出現(xiàn)了不合格品，對這個(gè)不合格品采取返修措施使之成為合格品就是對問題的糾正;對出現(xiàn)不合格品的原因采取解決措施以杜絕類似現(xiàn)象的再發(fā)生，就是對問題采取的糾正措施?！凹m正”是解決具體事情采取的階段性措施，與“就事論事”的解決方式是不同的。更為重要的是，當(dāng)同一類的問題出現(xiàn)兩次、三次時(shí)，員工就要警覺，就要多問幾個(gè)為什么，從中探尋規(guī)律性的因素和根源性原因，并針對這個(gè)原因采取糾正/預(yù)防措施，以避免類似問題的再發(fā)生。正所謂“吃一塹，長一智”，自己決不在同一個(gè)地方摔跤;對于以往經(jīng)常發(fā)生的問題及對應(yīng)采取的糾正措施進(jìn)行分類、匯編、整理，在企業(yè)內(nèi)部共享，就可以做到“一人吃塹，眾人長智”，在全公司范疇內(nèi)對此類問題建立起“防火墻”。做到這一步，對問題的解決才算做到了閉環(huán)。

　　當(dāng)完成一項(xiàng)工作時(shí)，一定要養(yǎng)成將工作結(jié)果與目標(biāo)期望值進(jìn)行比較、評估的習(xí)慣，以確保目標(biāo)準(zhǔn)確達(dá)成;將工作經(jīng)驗(yàn)及工作心得總結(jié)、提煉、升華，并從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，尋找規(guī)律;將解決策略標(biāo)準(zhǔn)化，工具化，并在組織內(nèi)分享，以達(dá)到共同提高、一起成長的目的。

　　任何一個(gè)企業(yè)都奢想員工通過不斷的培訓(xùn)和工作輔導(dǎo)，能夠自覺自愿地與公司指引的發(fā)展愿景方向統(tǒng)一，與公司倡導(dǎo)的價(jià)值理念統(tǒng)一，與公司一貫的做事風(fēng)格統(tǒng)一;并在此基礎(chǔ)上自動(dòng)自發(fā)地開展工作，實(shí)現(xiàn)對自身工作能力的主動(dòng)開發(fā)與不斷提升?！笆谥贼~，莫如授之以漁”。要想達(dá)到這樣的目的，企業(yè)所能做出的最有價(jià)值的付出，就是對其員工心智模式的培育;所實(shí)施的最有效果的培訓(xùn)，就是對員工思維方式的訓(xùn)練。

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