人力資源管理行業(yè)動態(tài):薪酬管理的七大通病
一、薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略未能有機結(jié)合:
公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀的人才?我們先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素,對于人才吸引與保留無非是二個層面的激勵與亮點:一是精神激勵,二是物質(zhì)激勵。從管理的常態(tài)中總結(jié)與市場相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn),目前處于物質(zhì)激勵的人才還是占絕大多數(shù),因為人都是經(jīng)濟人,利益的驅(qū)動體,當我們知道員工的真實需求時,那我們在制定薪酬策略時一定要結(jié)合二個方面的考慮:一是企業(yè)戰(zhàn)略,二是市場薪酬水平。缺一不可,企業(yè)戰(zhàn)略告訴我們公司往哪個方向發(fā)展與前途,在發(fā)展的過程與各個階段中,人才的定位與標準也將隨之修正與調(diào)整。而市場薪酬水平則直接告訴我們,公司的支付水平處在什么樣的階段,與行業(yè)相比、與市場相比,公司差距在哪里,特別是一些重要、核心的崗位,公司將采取哪一種策略薪酬,a低于市場工資、b與市場工資持平、c超越市場工資并領(lǐng)先于市場工資水平,所以公司戰(zhàn)略將會直接影響到薪酬策略的制定與預(yù)算的整合。
策略與戰(zhàn)略相同,我想每次的薪酬調(diào)整,不可能讓所有員工都滿意,至少有一小部分員工是不滿意的,甚至抱怨,這些現(xiàn)象的發(fā)生,無須大驚小怪。既然是戰(zhàn)略、策略,就一定有所重點、有所突出,所以于其讓所有人不滿意,不如讓關(guān)鍵的、核心的崗位與人才先滿意,留住企業(yè)的核心人才,發(fā)展可晉升的人才,這樣才能讓年度的薪酬調(diào)整中盡可能的不要造成嚴重震蕩,以免讓優(yōu)秀的人才流失。
每逢年未,HR管理者甚至企業(yè)CEO一談到年度調(diào)薪的事,既高興又擔憂。高興的是又能加薪了,擔憂的是薪酬不調(diào)還好,一調(diào)則普遍聽到怨聲載道,HR被罵不是人,老板被罵的更不是人,原因何在?就是事前我們沒有考慮企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展不同的階段性、經(jīng)營的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)特點等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略,所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用,反而造成好心做壞事的局面。
二、次次調(diào)薪總是“神神秘秘”,公開透明度不夠:
相信絕大多數(shù)企業(yè)在對于薪酬管理時,一定將其列入保密管理行列,嚴禁員工傳播、打聽、議論有關(guān)公司薪酬結(jié)構(gòu)、職級工資標準,年度調(diào)薪幅度等等,那我想請問各位企業(yè)家與HR管理老師們,你們公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽嗎?誰能給出一個肯定的答案?我想能夠有十足底氣的回答者應(yīng)該寥寥無幾,這就充分說明一個問題,大家都知道這是一個形式問題、表面問題,為何我們還要死死的保密到底,永不公開呢?
在年度調(diào)薪的時候,總能看到各個業(yè)務(wù)部門與分管領(lǐng)導“神神秘秘”在計算每一個員工應(yīng)該加多少工資,而員工卻不知道什么時候該調(diào)薪,調(diào)薪的標準、依據(jù)是什么?哪些人應(yīng)該調(diào)薪?調(diào)薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚,反而造成員工之間私下里不正常的打聽、議論,長此以往,企業(yè)卻形成了一個怪現(xiàn)象,這就是惡性的循環(huán),不公開的公開討論。這樣的氛圍對優(yōu)秀的員工而言卻是嚴重的傷害。
我們不妨從另一個角度去看待員工調(diào)薪的事,公開、透明未必就是一件壞事,公開透明就意味著相對的公平、合理、平衡。就是要告訴員工企業(yè)在什么時候為統(tǒng)一調(diào)薪時間,讓員工有一個期盼。企業(yè)除了公開調(diào)薪的黃金時間,還要明確告知員工,公司調(diào)薪的范圍是什么?依據(jù)標準由何而來?不同的級別所調(diào)整的比例?這樣的公開透明有利于形成一個良性的競爭、多一份理解,少一些抱怨與不公開的公開議論。集中精力去努力工作,放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂,公開透明度就是等于企業(yè)管理的美譽度。任何事情不要總是看到消極的一面,作為企業(yè)領(lǐng)導與相關(guān)管理者更應(yīng)該看到積極的、正向的一面。
三、薪酬預(yù)算定位不清,職級區(qū)分不明顯,害怕超出企業(yè)承受力,缺乏計算工具支撐:
領(lǐng)導常說的一句話,不怕給員工加工資,就怕加的幅度與預(yù)算很難控制,最后超出企業(yè)的預(yù)期。這樣的擔心不無道理,因為企業(yè)在做薪酬調(diào)整方案的時候,預(yù)算不知以什么標準來預(yù)測。在這里我的建議有幾種,供大家參考,1、以公司的年度銷售增長額或凈利潤中提取相應(yīng)的點數(shù)作為調(diào)薪預(yù)算;2、以市場薪酬水平作為參考,計算公司預(yù)增加的薪酬總額、特別差距部分;3、根據(jù)當年的GDP增長比例作為參考,計算調(diào)薪總額;4、以當年最低工資上調(diào)幅度與各類保險(放心保)基數(shù)上漲比例預(yù)測增加薪酬總額;5、以公司人員晉升、離職比例、預(yù)增加招聘崗位與相對應(yīng)的人數(shù)作為增加薪酬總額預(yù)測標準等等。
調(diào)薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤,按不同的崗位與級別設(shè)置不同的調(diào)薪比例也是合理的,畢竟所管理與承擔的風險程度不同,貢獻價值大小有差異等等,千萬不可所有員工一刀切,一個比例,調(diào)薪就應(yīng)該顯示出差異化,全部激勵就等于沒有激勵。
四、老總的標準就是絕對的標準,缺乏績效管理杠桿的平衡:
這種情況在外資公司中相對比較要比民企公司更完善一點,在民企中這種現(xiàn)象尤其突出,親戚裙帶關(guān)系、酒肉關(guān)系、同學關(guān)系、日常麻友等,企業(yè)初期的時候,可能還是偏重看業(yè)績、看發(fā)展,等企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了,情況也就有所變化了,與老總走的近、關(guān)系好,次次調(diào)薪的時候總是比別人有優(yōu)勢,這個時候老總考慮的不是業(yè)績?nèi)绾卧鲩L,而是更看重穩(wěn)定性,所以沒有絕對的好與壞之分,而是這種現(xiàn)象是否可以支撐企業(yè)長遠發(fā)展。在民企中,很多時候都是存在一言堂管理的現(xiàn)象,這也是很多HR管理者甚至相關(guān)業(yè)務(wù)部門管理者所遇到頭痛的問題,什么是人才?什么是工作表現(xiàn)好、績效優(yōu)異?老總說你是人才,你就是人才,說你績效好,你就是績效好。所以在每一次的薪酬調(diào)整中,缺乏了公平性,員工理所當然不能接受。公司反而認為企業(yè)花了錢,員工卻不認帳。原因在于調(diào)整薪酬的需求點與評估重點沒有做到位,沒有以績效產(chǎn)出、崗位勝任能力為基準。多了一份主觀,少了一些科學與實際。
五、調(diào)薪的宣傳力度、面談機制不夠,員工滿意度不高:
無論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機會,作為企業(yè)管理者都應(yīng)該有必要與員工進行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業(yè)的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則,員工本人的績效表現(xiàn)是否符合為依據(jù)等等。溝通就是要真實有效,無須讓員工東猜西測。盡管有些員工有意見、有想法、有抱怨,但不至于影響到大面積員工的情緒。所以說必要的事前準備與事中面談,一定能夠取得較好的結(jié)果。
六、薪酬結(jié)構(gòu)標準化而非合理化,缺乏科學化支撐:
要想設(shè)計一個好的薪酬結(jié)構(gòu),必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素,二者缺一不可,所以作為企業(yè)老總及HR管理者,一定要根據(jù)自己所處的公司特點進行量身訂做,其他公司方案再好,適合自己公司管理才是最好的。盲目的設(shè)計與閉門造車,只會帶來管理上更大的成本與代價。
七、離職加薪遠大于在職調(diào)薪的趨勢:
員工滿意度調(diào)查是天天講、年年做,但老問題照樣年年有,員工離職面談與分析報告天天做、月月做,就是沒有解決實質(zhì)性的問題,到底是沒有能力去解決還是根本沒有重視,所以這些問題不能看表面,而是通過問題,發(fā)現(xiàn)問題背后的問題。通過離職現(xiàn)象,了解與分析員工真正的本質(zhì)上原因。
薪酬管理是企業(yè)管理的源動力,有了財源支撐方可確保人才滾滾。同理相應(yīng),企業(yè)要善于運作人才智慧去創(chuàng)造更大的財富。因此,只有吸引、挽留、規(guī)劃與激勵優(yōu)秀員工,提高人才危機意識,增強企業(yè)自身的核心競爭能力,企業(yè)最終才有做強、做大的可能。
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