2014經(jīng)濟師《中級工商》輔導(dǎo):第一章(1)
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2014經(jīng)濟師《中級工商》輔導(dǎo)講義匯總
2014經(jīng)濟師《中級工商》輔導(dǎo)講義匯總，供備考2014中級經(jīng)濟師考試的考生學(xué)習(xí)。
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略概述
● 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的方法
● 企業(yè)戰(zhàn)略的制定
● 企業(yè)戰(zhàn)略的實施
● 企業(yè)戰(zhàn)略的控制
一、企業(yè)戰(zhàn)略的特征與戰(zhàn)略管理的方法
(一)企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次
戰(zhàn)略的定義：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的特征
（1）全局性與復(fù)雜性 | 企業(yè)整體；復(fù)雜的系統(tǒng)工程 |
（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性 | 長期執(zhí)行；環(huán)境變化時需要進行調(diào)整 |
（3）收益性與風(fēng)險性 | 完成目標；環(huán)境變化會帶來風(fēng)險 |
2.企業(yè)戰(zhàn)略的層次(掌握)
企業(yè)戰(zhàn)略一般可以劃分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略。
企業(yè)總體戰(zhàn)略 | 企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱 | 企業(yè)總體戰(zhàn)略決定和揭示企業(yè)的使命和目標 |
企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略――競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略 | 企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門和所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃 | 企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重點是改進一個業(yè)務(wù)單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭地位 |
企業(yè)職能戰(zhàn)略 | 職能戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略 | 企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化 |
(二)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵
安索夫，1976年提出
定義：企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。
戰(zhàn)略管理的步驟 | 分析與制定 評價與選擇 實施與控制 | 是一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程； 站在企業(yè)整體； 著眼于企業(yè)長遠發(fā)展 | |
主客體 | 主 體 | 管理者 | |
客 體 | “做什么” | 目標選擇 | |
“如何做” | 實現(xiàn)目標的路徑 | ||
戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略管理的最高任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)的使命。 | |||
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二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定
明確企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標 | 愿 景 | ● 愿景概括了企業(yè)的未來目標、使命及核心價值。明確界定了企業(yè)在未來社會范圍里是什么樣子，是企業(yè)長期發(fā)展需要實現(xiàn)的目標。 ● 回答“我是誰” ● 愿景包括兩部分：（1）核心信仰（核心價值觀和核心使命）；（2）未來前景 |
使 命 | ● 說明企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則。表明的是企業(yè)在社會經(jīng)濟中的整體發(fā)展方向所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任 ● 回答“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么” ● 使命的定位：（1）企業(yè)生存目的的定位（滿足市場某種需求）；（2）企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的定位（企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性的認識）；（3）企業(yè)形象的定位 | |
目 標 | ● 企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達到的理想成果 ● 一般分為盈利、服務(wù)、員工和社會責(zé)任四個方面 | |
準備戰(zhàn)略方案 | 擬定多個備選方案 | |
評價和選擇戰(zhàn)略方案 | ● 選擇適合的方案 ● 遵循原則：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調(diào)原則和綜合平衡原則 | |
【案例】中國移動通信集團公司
(一)愿景：“成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者”
(二)使命：“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”
“創(chuàng)無限通信世界”是中國移動通信追求的理想境界，突出了中國移動通信在無限通信新世界的形成和發(fā)展過程中的主導(dǎo)地位，強調(diào)了中國移動通信作為骨干和支撐力量所要承擔(dān)的責(zé)任和使命;
“做信息社會棟梁”體現(xiàn)了中國移動通信在信息化、促進社會進步中擔(dān)當(dāng)?shù)淖饔煤拓?zé)任。
(三)戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)(目標體系三年一滾動)
從影響企業(yè)經(jīng)營績效的關(guān)鍵因素客戶、創(chuàng)新、管理和財務(wù)四個各有側(cè)重、互相影響的方面出發(fā)，從這四個方面的業(yè)績評價來溝通企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理和經(jīng)營活動的關(guān)系。
指標說明：
EBITDA(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)：稅息折舊及攤銷前利潤
ARPU(Average Revenue Per User)：每用戶平均收入
MOU(minutes of usage)：平均每戶每月通話時間
三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施
(一)企業(yè)戰(zhàn)略實施的步驟
1.戰(zhàn)略變化分析：認識自己需要進行怎樣的調(diào)整才能成功實施戰(zhàn)略
2.戰(zhàn)略方案分解與實施：從時間和空間兩個方面進行分解
3.戰(zhàn)略實施的考核和激勵
(二)企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式
1.指揮型 | 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行 |
2.轉(zhuǎn)化型 | 轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來的。該模式十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。 增加了三種組織行為科學(xué)的方法： ● 利用組織機構(gòu)和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域 ● 建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄?，以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng) ● 運用文化調(diào)節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化 缺點：過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性 該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè) |
3.合作型 | 該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性 缺點：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性 這種模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè) |
4.文化型 | 該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略 |
5.增長型 | 企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生 對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨?/p> |
四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制
戰(zhàn)略控制，是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。
(一)戰(zhàn)略控制的原則(熟悉)
◆ 確保目標原則：達成企業(yè)目標。
◆ 適度控制原則：嚴格但不乏彈性。
◆ 適時控制原則：選擇適當(dāng)時機。
◆ 適應(yīng)性原則：適應(yīng)不同情況。
(二)戰(zhàn)略控制流程
戰(zhàn)略控制的目標就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標。戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟(掌握)，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結(jié)果以及采取糾偏措施。是一個不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。
1.制定績效標準：控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下建立的。
2.衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標準進行比較。
3.審查結(jié)果：找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。
4.采取糾偏措施：采取糾偏措施最終是控制過程的重點。
(三)戰(zhàn)略控制的方法
1.杜邦分析法：(該財務(wù)控制系統(tǒng)特別適用于產(chǎn)品多樣化的大型企業(yè))
杜邦分析法中的幾種主要的財務(wù)指標關(guān)系為：
凈資產(chǎn)收益率= 凈收益/總權(quán)益…………………公式1
公式1分子分母同時乘以總資產(chǎn)得到：
凈資產(chǎn)收益率 =(凈收益/總權(quán)益)×(總資產(chǎn)/總資產(chǎn))
=(凈收益/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/總權(quán)益)…………公式2
=資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)
公式2分子分母同時乘以銷售收入得到：
凈資產(chǎn)收益率= (凈收益/銷售收入)×(銷售收入/總資產(chǎn))×(總資產(chǎn)/總權(quán)益)
=銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)
=(銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率)×[1÷(1-資產(chǎn)負債率)]
2.平衡記分卡
平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長。
3.利潤計劃輪盤
由哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授羅伯特?西蒙斯(Robert Simons)1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式。
利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。
● 第一層次是利潤輪盤。利潤計劃概括了某個未來的會計期間內(nèi)預(yù)期的收入流入和費用流出，利潤輪盤是利潤計劃輪盤的基礎(chǔ)。
● 第二層次是現(xiàn)金輪盤。在利潤計劃被認可之前，管理者必須預(yù)測是否有足夠的現(xiàn)金支持營運，如果不能滿足這些約束條件，則必須重新調(diào)整利潤計劃。
● 第三層次是凈資產(chǎn)收益率輪盤。如果凈資產(chǎn)收益率預(yù)測值不能滿足投資者的預(yù)期要求，管理者就要重新考慮利潤計劃，增加利潤或提高資產(chǎn)的使用效率。
【例題1?單選題】某日化生產(chǎn)企業(yè)為了提高牙膏產(chǎn)品在市場中的競爭地位，加大兒童牙膏的投資和研發(fā)力度，不斷開拓兒童牙膏市場，從企業(yè)戰(zhàn)略層次分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于( )。(2011年)
A.企業(yè)總體戰(zhàn)略
B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
C.企業(yè)營銷戰(zhàn)略
D.企業(yè)職能戰(zhàn)略
『正確答案』B
『答案解析』企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層次。該企業(yè)針對的是兒童牙膏業(yè)務(wù)的競爭策略，因此屬于企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
【例題2?單選題】某家電企業(yè)為拓展經(jīng)營領(lǐng)域，決定進軍醫(yī)藥行業(yè)。從戰(zhàn)略層次角度分析，該企業(yè)的此項戰(zhàn)略屬于( )。(2010年)
A.企業(yè)總體戰(zhàn)略
B.企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
C.企業(yè)部門戰(zhàn)略
D.企業(yè)職能戰(zhàn)略
『正確答案』A
『答案解析』本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的層次。“家電”企業(yè)進軍“醫(yī)藥行業(yè)”，這實行的是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略。
【例題3?單選題】戰(zhàn)略實施流程的第一步驟為( )。(2008)
A.戰(zhàn)略方案的分解與實施
B.戰(zhàn)略變化分析
C.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
D.戰(zhàn)略實施的考核與獎勵
『正確答案』B
『答案解析』本題考查企業(yè)戰(zhàn)略的實施。包括三個步驟：戰(zhàn)略變化分析、戰(zhàn)略方案分解與實施、戰(zhàn)略實施的考核和激勵。
【例題4?單選題】企業(yè)戰(zhàn)略從基層單位自下而上地產(chǎn)生，并加以推進和實施。這種戰(zhàn)略實施的是( )模式。
A.指揮型
B.轉(zhuǎn)化型
C.合作型
D.增長型
『正確答案』D
『答案解析』企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生屬于增長型模式。
1.指揮型 | 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。 |
2.轉(zhuǎn)化型 | 轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來的。該模式十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。 增加了三種組織行為科學(xué)的方法： ● 利用組織機構(gòu)和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務(wù)和信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域。 ● 建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償?shù)仁侄?，以便支持實施?zhàn)略的行政管理系統(tǒng)。 ● 運用文化調(diào)節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化。 缺點：過分強調(diào)組織體系和結(jié)構(gòu)，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性。 該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。 |
3.合作型 | 該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。 缺點：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結(jié)果，可能會降低戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性。 這種模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。 |
4.文化型 | 該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略。 |
5.增長型 | 企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。 對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當(dāng)?shù)姆桨浮?/p> |
【例題5?單選題】企業(yè)通常運用各種現(xiàn)代化的控制方法進行戰(zhàn)略控制。運用杜邦分析法旨在進行( )。(2009年)
A.質(zhì)量控制
B.進度控制
C.財務(wù)控制
D.工藝控制
『正確答案』C
『答案解析』運用杜邦分析法，企業(yè)通過設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部，并設(shè)立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況進行財務(wù)控制。
【例題6?多選題】平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值，平衡計分卡的設(shè)計包括( )等內(nèi)容。(2011年)
A.財務(wù)層面
B.顧客層面
C.生產(chǎn)層面
D.內(nèi)部經(jīng)營流程層面
E.學(xué)習(xí)與成長層面
『正確答案』ABDE
『答案解析』平衡記分卡四個角度分別為財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度。
【例題7?單選題】利潤計劃輪盤由哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授羅伯特?西蒙斯(RobertSimons)1998年在《利潤計劃要訣》一文中提出，主要包括三部分。下列說法中正確的是( )。
A.利潤輪盤、業(yè)務(wù)輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤
B.利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和資產(chǎn)負債率輪盤
C.利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤
D.現(xiàn)金輪盤、成本輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤
『正確答案』C
『答案解析』利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。
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第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析
● 外部環(huán)境分析
● 內(nèi)部環(huán)境分析
● 綜合分析
一、外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析
(一)宏觀環(huán)境分析
宏觀環(huán)境分析的主要要素：政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和科技環(huán)境。
1.政治環(huán)境分析 | ● 指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。 ● 具體包括政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等。 |
2.社會文化環(huán)境分析 | 包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰。 |
3.經(jīng)濟環(huán)境分析 | 宏觀經(jīng)濟： 一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。 微觀經(jīng)濟： 企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素（直接影響企業(yè)市場大?。?。 |
4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析 | 企業(yè)所在的地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)的能力以及技術(shù)發(fā)展動向等。 |
(二)行業(yè)環(huán)境分析
● 行業(yè)生命周期分析
● 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析
● 戰(zhàn)略群體分析
1.行業(yè)生命周期分析(掌握)
行業(yè)生命周期分成四個階段：形成期、成長期、成熟期和衰退期。
階 段 | 特 征 | 對 策 |
形成期 | 形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段，企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品和技術(shù)不成熟，此時競爭壓力小。 | 研究開發(fā)和工程技術(shù)是這個階段的重要職能，在營銷上則著重廣告宣傳。 |
成長期 | 進入成長期，產(chǎn)品逐漸完善，市場迅速擴大，企業(yè)的銷售額和利潤迅速增長，競爭對手數(shù)量增多，競爭日趨激烈，不成功的企業(yè)已經(jīng)開始退出。 | 市場營銷和生產(chǎn)管理成為關(guān)鍵性職能。 |
成熟期 | 一方面行業(yè)的市場已趨于飽和；另一方面行業(yè)內(nèi)部競爭異常激烈，行業(yè)集中度增加。 | 產(chǎn)品成本和市場營銷有效性成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。 |
衰退期 | 市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，競爭對手數(shù)量減少。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽行業(yè)”。 | |
2.行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析
五種競爭力量(掌握)：新進入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品或服務(wù)的威脅、購買者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力。
（1）新進入者的威脅 | 威脅：分割市場和資源 威脅的大小：進入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度 |
（2）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 | 激烈程度取決于市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費用、退出壁壘等 |
（3）替代品或服務(wù)的威脅 | 主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制 |
（4）購買者的談判能力 | 影響：壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù) 當(dāng)一個買主或一批買主具有以下特征時，具有較強的談判能力：購買賣方的大部分產(chǎn)品或服務(wù)；具有自己生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力；有許多可供替代的賣主；轉(zhuǎn)向其他賣主的費用極低 |
（5）供應(yīng)者的談判能力 | 影響：提價、降低產(chǎn)品以及服務(wù)的質(zhì)量 當(dāng)供應(yīng)者具有以下特征時，將處于有利地位：供應(yīng)者所屬的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而買主卻很多；沒有替代品；供應(yīng)者能夠進行深加工而與買方競爭；買方只購買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分 |
3.戰(zhàn)略群體分析
戰(zhàn)略群體是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。
戰(zhàn)略群體分組的方法：聚類分析(大樣本);分類分析(小樣本)。
(1)戰(zhàn)略群體內(nèi)的競爭。
(2)戰(zhàn)略群體間的競爭。各群體經(jīng)濟效益的差別，實際上就是各戰(zhàn)略群體競爭的結(jié)果。
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第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略分析
● 外部環(huán)境分析
● 內(nèi)部環(huán)境分析
● 綜合分析
一、外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析
(一)宏觀環(huán)境分析
宏觀環(huán)境分析的主要要素：政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和科技環(huán)境。
1.政治環(huán)境分析 | ● 指制約和影響企業(yè)的各種政治要素及其運行所形成的環(huán)境系統(tǒng)。 ● 具體包括政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等。 |
2.社會文化環(huán)境分析 | 包括一個國家或地區(qū)的社會性質(zhì)、人們共享的價值觀、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰。 |
3.經(jīng)濟環(huán)境分析 | 宏觀經(jīng)濟： 一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。 微觀經(jīng)濟： 企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素（直接影響企業(yè)市場大?。?/p> |
4.科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析 | 企業(yè)所在的地區(qū)或國家的科技水平、科技政策、新產(chǎn)品開發(fā)的能力以及技術(shù)發(fā)展動向等。 |
(二)行業(yè)環(huán)境分析
● 行業(yè)生命周期分析
● 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析
● 戰(zhàn)略群體分析
1.行業(yè)生命周期分析(掌握)
行業(yè)生命周期分成四個階段：形成期、成長期、成熟期和衰退期。
階 段 | 特 征 | 對 策 |
形成期 | 形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段，企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品和技術(shù)不成熟，此時競爭壓力小。 |
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