2015年中級經濟師《中級商業(yè)》商品流通知識點輔導

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　　第三章　商品流通企業(yè)戰(zhàn)略管理(環(huán)球網校2015年中級經濟師《中級商業(yè)》商品流通知識點輔導)

　　3.1 商品流通企業(yè)戰(zhàn)略(環(huán)球網校2015年中級經濟師《中級商業(yè)》商品流通知識點輔導)

　　一、商品流通企業(yè)戰(zhàn)略內涵

　　(一)商品流通企業(yè)戰(zhàn)略的概念

　　商品流通企業(yè)戰(zhàn)略，是指商品流通企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得自身生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。這個總體謀劃涉及商品流通企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中準確選擇自身發(fā)展方向和經營范圍，并通過有效組織企業(yè)的資源來實現(xiàn)商品流通企業(yè)的長遠目標。

　　(二)商品流通企業(yè)戰(zhàn)略的特點

　　1.全局性。

　　2.長遠性。

　　3.抗爭性。

　　4.綱領性。

　　5.動態(tài)性。

　　二、商品流通企業(yè)的戰(zhàn)略層次

　　一般來說，一個商品流通企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個層次，即公司戰(zhàn)略、經營(事業(yè)部)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

　　(一)公司戰(zhàn)略

　　這是商品流通企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的側重點在兩個方面：一是從商品流通企業(yè)全局出發(fā)，根據外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內部條件，選擇商品流通企業(yè)所從事的經營范圍和領域;二是在確定所從事的業(yè)務后，要在各個事業(yè)部門之間進行資源分配，以實現(xiàn)商品流通企業(yè)整體的戰(zhàn)略意圖，這也是公司戰(zhàn)略實施的關鍵措施。

　　(二)經營(事業(yè)部)戰(zhàn)略

　　該戰(zhàn)略處于戰(zhàn)略結構中的第二層次，這一層次主要考慮：在自己的業(yè)務范圍內，如何建立并加強自己的優(yōu)勢地位，特別是長期競爭優(yōu)勢地位。為完成總體目標，應該采取什么行動。

　　(三)職能戰(zhàn)略

　　職能戰(zhàn)略通過包括市場開發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、采購供應戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略強調的是“將事情做好”。

　　依據三種戰(zhàn)略所涉及的問題不同，上述三種戰(zhàn)略層次各具不同的特性。最高層次的戰(zhàn)略——公司戰(zhàn)略傾向于價值取向，以抽象概念為基礎。與事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略相比，公司戰(zhàn)略不甚具體，有很大的風險性，成本高，預期收益也大，需要時間長，要求有較大的靈活性和大量外部資源的輸入。處于戰(zhàn)略層次另一極端的是職能戰(zhàn)略，它主要涉及作業(yè)性問題和可操作性的問題，所涉及的決策時間限度比較短，由于依靠已有資源，職能戰(zhàn)略決策風險小，所需代價(成本)不高，所涉及的活動在商品流通企業(yè)范圍內部需要很大的協(xié)調性。與公司戰(zhàn)略相比，事業(yè)部戰(zhàn)略具有較小風險性、較少的代價和不太高的預期收益;但與職能戰(zhàn)略相比，其風險性、成本及預期收益都要超過職能戰(zhàn)略。

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　　三、商品流通企業(yè)的戰(zhàn)略目標(環(huán)球網校2015年中級經濟師《中級商業(yè)》商品流通知識點輔導)

　　商品流通企業(yè)戰(zhàn)略目標包括市場目標、創(chuàng)新目標、盈利目標和社會目標。

　　(一)市場目標

　　(1)產品目標。包括產品組合、產品線、產品銷量和銷售額等。

　　(2)渠道目標。包括縱向渠道目標，即渠道的層次，以及橫向渠道目標，即同一渠道成員的數(shù)量和質量目標。

　　(3)溝通目標。包括廣告、營業(yè)推廣等活動的預算和預算效果。

　　(二)創(chuàng)新目標

　　1.服務創(chuàng)新目標

　　2.制度創(chuàng)新目標

　　3.管理創(chuàng)新目標

　　(三)贏利目標

　　1.資本資源目標

　　2.人力資源目標

　　(四)社會目標

　　1.公共關系目標

　　2.社會責任目標

　　3.政府關系目標

　　四、商品流通企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

　　一個規(guī)范性的、全面的商品流通企業(yè)戰(zhàn)略管理過程大體分解為四個階段，它們分別是確定企業(yè)使命階段、戰(zhàn)略分析階段、戰(zhàn)略選擇階段、戰(zhàn)略實施及控制階段。

　　(一)確定企業(yè)使命

　　企業(yè)使命就是企業(yè)在社會進步、經濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑?，本質上是一種精神層面的東西。

　　一個好的企業(yè)使命的標準有以下幾點：明確企業(yè)生存的目的;既寬泛，能允許企業(yè)創(chuàng)造性的發(fā)展，同時又對企業(yè)的一些冒險行為有所限制;使本企業(yè)區(qū)別于其他同類企業(yè);作為評價企業(yè)現(xiàn)在和未來活動的框架;清楚明白，易于為整個企業(yè)所理解。

　　(二)戰(zhàn)略分析

　　商品流通企業(yè)戰(zhàn)略分析是在確定了企業(yè)使命的基礎上，對商品流通企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，預測環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。

　　商品流通企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的是為了適時地尋找和發(fā)現(xiàn)有利于企業(yè)發(fā)展的機會，以及對企業(yè)來說所存在的威脅，以便在確定戰(zhàn)略目標和選擇戰(zhàn)略中能夠利用外部環(huán)境條件所提供的機會，同時避開環(huán)境中的威脅因素。

　　(三)戰(zhàn)略選擇

　　(四)戰(zhàn)略實施及控制

　　戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理中最復雜、最耗時也是最艱巨的工作。

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　　3.2 商品流通企業(yè)戰(zhàn)略分析(環(huán)球網校2015年中級經濟師《中級商業(yè)》商品流通知識點輔導)

　　商品流通企業(yè)戰(zhàn)略分析是商品流通企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中一項重要的基礎性工作，其分析內容包括外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析，其中外部環(huán)境分析又包括宏觀環(huán)境分析和行業(yè)競爭環(huán)境分析。

　　一、宏觀環(huán)境分析

　　宏觀環(huán)境分析分為：政治法律環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境和技術環(huán)境(PEST)

　　(一)政治法律環(huán)境

　　政治法律環(huán)境是指對商品流通企業(yè)的經營活動具有現(xiàn)存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業(yè)經營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。政治環(huán)境分析包括國家和企業(yè)所在地區(qū)的政局穩(wěn)定狀況;執(zhí)政黨所要推行的基本政策以及這些政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。

　　(二)經濟環(huán)境

　　首先，要分析的是宏觀經濟的總體狀況。一般說來，經濟高速發(fā)展的情況下，市場擴大，需求增加，商品流通企業(yè)的發(fā)展機會就多。

　　其次，也要關注微觀經濟狀況。

　　(三)技術環(huán)境

　　技術環(huán)境的變化主要從兩個方面影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇：一是技術革新為企業(yè)創(chuàng)造了機遇;二是科技進步也給商品流通企業(yè)帶來了挑戰(zhàn)。

　　(四)社會環(huán)境

　　社會環(huán)境包括社會文化、社會習俗、社會道德觀念、社會公眾的價值觀念以及人口統(tǒng)計特征等。

　　二、行業(yè)競爭環(huán)境分析——邁克爾·波特五力模型

　　行業(yè)競爭環(huán)境分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要分析行業(yè)內的企業(yè)競爭格局。行業(yè)競爭環(huán)境分析是商品流通企業(yè)制定戰(zhàn)略最重要的基礎。

　　五種競爭力量：行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、潛在進入者的威脅、替代品的威脅、供應商討價還價的能力、買方討價還價的能力。

　　(一)行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

　　現(xiàn)有企業(yè)間競爭加劇的因素：

　　1.有眾多勢均力敵的競爭者;

　　2.行業(yè)增長緩慢;

　　3.行業(yè)具有非常高的庫存成本;

　　4.行業(yè)的商品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本;

　　5.行業(yè)中的總體經營規(guī)模和能力大幅度提高;

　　6.競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別。

　　(二)潛在進入者的威脅

　　潛在進入者的威脅程度取決于進入障礙和行業(yè)內原有企業(yè)的反擊程度。

　　決定進入障礙大小的主要因素有：

　　1.規(guī)模經濟;

　　2.商品差別優(yōu)勢;

　　3.資金需求;

　　4.轉換成本;

　　5.與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢。

　　(三)替代品的威脅

　　替代商品是指那些與本行業(yè)所經營的商品有同樣功能的其他商品。

　　(四)供應商討價還價的能力

　　下列情況將提高供應商討價還價能力：

　　1.集中化程度高;

　　2.無須與替代商品進行競爭;

　　3.下游企業(yè)多;

　　4.商品差別化;

　　5.前向一體化。

　　(五)買方討價還價的能力

　　下列情況將提高買方的討價還價能力：

　　1.買方相對集中且大量購買;

　　2.購買的商品占買方全部費用和全部購買量中很大的比重;

　　3.從該行業(yè)購買的商品屬于標準化或無差別的商品;

　　4.買方的行業(yè)轉換成本低;

　　5.買方的利潤很低;

　　6.后向一體化;

　　7.供應商的商品對買方的商品質量或服務無關緊要;

　　8.買方掌握供應商的充分信息。

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　　三、企業(yè)內部環(huán)境分析

　　企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)能夠加以控制的因素。

　　(一)企業(yè)資源分析

　　1.資源的概念和分類

　　所謂資源是指商品流通企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。(環(huán)球網校2015年中級經濟師《中級商業(yè)》商品流通知識點輔導)

　　資源分為有形資源和無形資源。有形資源指可見的、能夠量化的資產，如資金、設備等，包括財務資源、實物資源、組織資源、人力資源。無形資源主要有技術資源和聲譽資源兩大類。

　　2.企業(yè)資源的分析過程

　　(1)分析現(xiàn)有資源;

　　(2)分析資源的利用情況;

　　(3)分析資源的應變力;

　　(4)分析資源的平衡情況。

　　(二)核心競爭力分析

　　1.核心競爭力的概念

　　核心競爭力是指企業(yè)獨具的，經長期形成并融入企業(yè)內質中的支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)性生存與發(fā)展的核心能力。

　　普拉哈拉德與哈默爾在描述核心競爭力時提出了一個非常形象的“樹型”理論，他們將企業(yè)比作一棵大樹，企業(yè)的最終產品是果實，最終服務是葉子，樹枝是結合產品和服務的戰(zhàn)略業(yè)務單位，樹干和主枝是核心商品，而為整棵樹提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根系就是核心競爭力。

　　2.核心競爭力的特點

　　(1)用戶價值。核心競爭力必須是有助于企業(yè)創(chuàng)造并實現(xiàn)用戶可以識別的和看重的、而且處于關鍵地位的價值。用戶價值除了體現(xiàn)用戶所看重的核心價值外，還包括企業(yè)對用戶價值的維護和增值，包括價值保障、價值提升、價值創(chuàng)新三個方面。

　　(2)獨特性(又稱異質性)。是指企業(yè)的核心競爭力必須是獨一無二、為企業(yè)所特有，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的能力，如果不是獨具的，也必須是比任何競爭對手勝出一籌的能力。

　　(3)延展性。是指企業(yè)能夠從核心競爭力衍生出一系列的新商品和新服務以滿足客戶的需求。

　　(4)動態(tài)性。企業(yè)的核心競爭力總是與一定時期的產業(yè)動態(tài)、管理模式以及企業(yè)資源等變量高度相關的。

　　(5)局部優(yōu)勢性。核心競爭力存在于向客戶提供服務、商品或技術的某一兩個環(huán)節(jié);或各個環(huán)節(jié)集成的業(yè)務流程的整體效率明顯優(yōu)于競爭對手。

　　(6)不可分離性。企業(yè)的核心競爭力是與企業(yè)的組織結構、管理模式、企業(yè)資源等因素高度融合的。

　　(7)不易模仿性。

　　3.核心競爭力的分析

　　(1)人力資源(是基礎)：包括員工的知識技能水平、整體素質、知識技能結構。

　　(2)技術體系(是關鍵)：包括技術專利、技術訣竅、設施裝備、技術規(guī)范等。

　　(3)管理體系(是保障)：包括管理模式、激勵機制、文化形成、組織學習等機制。

　　(4)信息系統(tǒng)(是前提)。

　　(5)價值觀(是不斷創(chuàng)新的動力)。

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　　3.3 商品流通企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施

　　一、公司戰(zhàn)略選擇

　　公司層戰(zhàn)略主要有擴張型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和組合型戰(zhàn)略。

　　(一)擴張型戰(zhàn)略

　　擴張型戰(zhàn)略又稱為增長戰(zhàn)略或成長戰(zhàn)略。其特點是：投入大量資金，擴大經營規(guī)模，強化競爭實力，開拓更多的市場，提高市場占有率。

　　1.采用擴張型戰(zhàn)略的原因

　　主要包括：外部機會的吸引，競爭的壓力，企業(yè)家和員工們的心愿，規(guī)模擴大、產銷量增加帶來更多的盈利，擴大商品品種或實行多種經營可以分散風險，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展等。

　　2.擴張型戰(zhàn)略的種類

　　根據經營范圍不同，包括單一經營戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略;按照途徑不同，包括自我擴展戰(zhàn)略、合并戰(zhàn)略和合資戰(zhàn)略。

　　(二)收縮型戰(zhàn)略

　　1.采用收縮型戰(zhàn)略的原因

　　主要包括：國際或國內經濟衰退，銀根收緊，存在潛在危機;國際、國內市場對商品的需求下降;市場競爭過度;商品流通企業(yè)經營收入不穩(wěn)定，甚至虧損;商品流通企業(yè)企圖用削價戰(zhàn)略提高市場占有率，但忽視了對利潤的影響;對企業(yè)開拓新市場的能力估計過高;決策上出現(xiàn)重大失誤;財務上遇到重重困難等。

　　2.收縮戰(zhàn)略的種類

　　(1)抽資轉向戰(zhàn)略。

　　(2)放棄戰(zhàn)略。

　　(三)穩(wěn)定型戰(zhàn)略

　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指商品流通企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。

　　穩(wěn)定型戰(zhàn)略適用于那些對環(huán)境變化預測比較準確而又經營相當成功的商品流通企業(yè)。

　　一般來說，奉行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的商品流通企業(yè)經營業(yè)務或領域單一。

　　(四)組合型戰(zhàn)略

　　商品流通企業(yè)可針對不同的事業(yè)單元，分別采用擴張型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略，這種同時實行兩種或兩種以上戰(zhàn)略的形式稱之為組合型戰(zhàn)略。

　　二、經營層(事業(yè)部)戰(zhàn)略選擇

　　經營層戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一經營戰(zhàn)略。

　　(一)成本領先戰(zhàn)略

　　1.成本領先戰(zhàn)略的概念

　　即商品流通企業(yè)通過加強成本控制，在開發(fā)市場、銷售、服務、促銷等方面將成本降低到最低程度，成為行業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。

　　2.采用成本領先戰(zhàn)略的原因

　　(1)形成進入障礙。

　　(2)增強企業(yè)討價還價的能力。

　　(3)降低替代品的威脅。

　　(4)保持領先的競爭地位。

　　3.實施成本領先戰(zhàn)略獲取低成本優(yōu)勢的途徑

　　(1)改變流程，減少或簡化多余的環(huán)節(jié)。(2)經營過程中的部分環(huán)節(jié)實現(xiàn)自動化。(3)更大范圍地尋找便宜的進貨渠道。(4)規(guī)模化采購。(5)采用有效的廣告、促銷方式。(6)產地銷，以減少運輸費用。(7)把不擅長的業(yè)務活動外包。(8)前向或后向一體化。(9)技術優(yōu)勢，以特殊專利或技術節(jié)省成本等。

　　4.實施成本領先戰(zhàn)略時應注意的問題

　　(1)降低成本應從企業(yè)活動各個環(huán)節(jié)入手。

　　(2)降低成本不可抹殺了商品或服務別具一格的特性。

　　(3)應成為唯一的成本領先者。

　　(4)降低成本應持之以恒。

　　(二)差別化戰(zhàn)略

　　1.概念：即提供與眾不同的商品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。

　　2.采取差別化戰(zhàn)略的原因

　　(1)形成進入障礙。

　　(2)降低顧客價格敏感程度。

　　(3)有效防止競爭者迅速模仿。

　　3.實施差別化戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的途徑

　　實施差別化戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的途徑有四個：一是獨具特色的商品，二是快捷的商品送達服務，三是快捷的商品維修服務，四是別具一格的渠道方式。

　　4.實施差別化戰(zhàn)略應注意的問題

　　(1)成本問題。

　　(2)商品或服務問題。

　　(三)專一經營戰(zhàn)略

　　1.概念：商品流通企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買群體提供某種特定的商品和服務的戰(zhàn)略。

　　2.采取專一經營戰(zhàn)略的原因

　　專一經營戰(zhàn)略所主攻的目標市場，往往是別人不肯做或做不來的事業(yè)，同時這一特殊的顧客群或地區(qū)市場的潛在需求足以使企業(yè)獲利，那么當商品流通企業(yè)專心致志地去從事專一化經營時，就會獲得競爭優(yōu)勢。

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