2015年一級建造師項目管理必背重點：目標和任務
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2015年一級建造師項目管理必背重點：項目管理的目標和任務
系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定因素
項目實施階段管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)業(yè)主方的項目管理是管理的核心
建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。
實施階段的全過程：在設計前的準備階段，設計階段，施工階段，動用階段和保修期。
安全管理是項目管理中的最重要的任務
業(yè)主方項目管理的目標：項目的投資目標;進度目標;質(zhì)量目標。
業(yè)主方項目管理的任務：安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織和協(xié)調(diào)。(其他各方的任務均為此七項)
建設工程項目總承包方項目管理主要服務于項目的整體利益和建設項目總承包方的本身的利益，其目標包括：項目的總承包目標、總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質(zhì)量目標。
控制項目目標措施：組織措施(最重要)，管理措施，經(jīng)濟措施，技術措施
組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工，以及工作流程組織。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。
項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。
組織與目標的關系：系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。
基本的組織工具：組織結(jié)構(gòu)圖、任務分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。
組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關系;工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是動態(tài)關系。
管理的環(huán)節(jié)組成(即職能)：提出問題-籌劃-決策-執(zhí)行-檢查
項目實施階段策劃的任務：是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。
項目決策階段策劃的任務：是定義項目開發(fā)和建設的任務和意義。
施工總承包最大缺點是建設周期較長
項目建設(設計)綱要包括：項目定義，設計原則，技術大綱，材料和設施要求
項目管理最基本的方法論是―項目目標的動態(tài)控制
分解項目- 收集實際值-比較-糾偏-調(diào)整
風險量反映不確定度損失程度和損失發(fā)生的概率。(組織風險、經(jīng)濟與管理風險、工程環(huán)境風險、技術風險)
風險管理過程：風險識別―風險評估―風險響應―風險控制
項目管理目標責任書由法定代表人與項目經(jīng)理協(xié)商制定，依據(jù)：項目合同文件、組織管理制度、項目管理規(guī)劃大綱、組織經(jīng)營方針目標
資源管理包括：人、材、機、技術、資金的管理
建設工程監(jiān)理的工作特點：服務性、科學性、獨立性、公正性
總監(jiān)不簽字，不撥款，不驗收; 發(fā)現(xiàn)安全事故隱患，先整改，在停工和報告建設單位，最后報主管部門。
我國推行建筑工程監(jiān)理制度的目的：確保工程建設質(zhì)量、提高工程建設水平、充分發(fā)揮投資效益。
建設工程項目管理規(guī)劃的概念：建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。它從總體上和宏觀上對如下幾方面進行分析和描述：為什么要進行項目管理、項目管理需要做什么工作、怎樣進行項目管理、誰做項目管理的哪方面的工作、什么時候做哪些項目管理工作、項目的總投資、項目的總進度。
項目管理委托的模式：業(yè)主方自行項目管理、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務、業(yè)主方委托管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理、業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領導下工作。
施工任務委托的模式：業(yè)主方委托一個施工單位或有多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工;業(yè)主方委托一個施工單位或有多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工;業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。
通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制，確定里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據(jù)。
進度糾偏的措施：組織措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等;管理措施，如分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應的措施，調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等;經(jīng)濟措施，如及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等;技術措施，如改進施工方法和改變施工極具等。
施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)：國際上項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人，但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人;它的任務僅限于從事項目管理工作;項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位。
項目經(jīng)理的職責：貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度;嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系;執(zhí)行項目承包合同中有項目經(jīng)理負責履行的各項條款;對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、生產(chǎn)文明，努力提高經(jīng)濟效益。
項目經(jīng)理的權力：組織項目管理班子;以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，委托簽署有關合同;指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素;選擇施工作業(yè)隊伍;進行合理的經(jīng)濟分配;企業(yè)法定代表人授予的其他權力。
建筑工程項目總承包的主要意義：通過設計與施工過程的組織集成，促使設計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。
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