2018下半年人力資源管理師案例分析題十六(1)

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案例

A電氣公司成立于2001年，如今正處于快速成長(zhǎng)期，近幾年的年銷售額均保持30%以上的增長(zhǎng)。并且，根據(jù)對(duì)行業(yè)的分析及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，可以預(yù)見(jiàn)，這種增長(zhǎng)的勢(shì)頭會(huì)繼續(xù)保持下去。但是，公司朱總近兩年來(lái)卻感到非常困惑：一方面，公司技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯、外部市場(chǎng)空間大，可公司內(nèi)部管理水平總是跟不上，核心骨干，特別是幾位副總沒(méi)有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，以致公司的經(jīng)營(yíng)效益仍有很大的提升空間。另一方面，自己經(jīng)常忙于其它投資業(yè)務(wù)，比如房地產(chǎn)，實(shí)際投入A公司日常運(yùn)作的時(shí)間也非常有限;并且，十多年來(lái)，自己經(jīng)營(yíng)A公司也感到身心疲憊，打算在公司規(guī)范化后退出日常經(jīng)營(yíng)管理。

基于這樣的考慮，朱總也曾經(jīng)要求公司人力資源部黃經(jīng)理、行政負(fù)責(zé)人楊副總拿出具體方案，特別是針對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理，以此為基礎(chǔ)來(lái)搭建公司法治化的運(yùn)作平臺(tái)，激發(fā)現(xiàn)有或未來(lái)引入的核心骨干的工作激情和個(gè)人潛能，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)營(yíng)效益?？墒牵瑢?duì)于黃經(jīng)理、楊副總提出來(lái)的方案，經(jīng)過(guò)幾個(gè)回合的討論、反復(fù)修訂，無(wú)論是在高管團(tuán)隊(duì)(包括公司總經(jīng)理)的激勵(lì)約束機(jī)制方面，還是在有利于提升公司的整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面，朱總始終感覺(jué)離自己要求還有很大的距離。于是下定決心，要求黃經(jīng)理、楊副總挑選一家咨詢機(jī)構(gòu)，以期通過(guò)外腦的力量來(lái)提出更專業(yè)、合理的解決方案。

A公司最終選擇了與P咨詢公司進(jìn)行合作。P咨詢公司通過(guò)調(diào)研訪談，發(fā)現(xiàn)A公司面臨如下主要問(wèn)題：公司既沒(méi)有年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，也缺失日常的計(jì)劃體系、反饋機(jī)制，靠“自覺(jué)性”在運(yùn)作;五位副總整體學(xué)歷較高、工作經(jīng)驗(yàn)較豐富，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理一直維持在較低的水平;幾位副總薪酬主要由月工資與年終獎(jiǎng)(或稱老板紅包)組成，總額與外部市場(chǎng)水平相比，存在很大的差距，與公司經(jīng)營(yíng)效益關(guān)系不大……因此，咨詢方案設(shè)計(jì)主要內(nèi)容之一就是高管人員的薪酬績(jī)效方案，建立起高管人員收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、個(gè)人工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)的機(jī)制，以及與之相適應(yīng)的高管人員業(yè)績(jī)考核方式?，F(xiàn)將方案主要內(nèi)容描述如下。

分析

對(duì)于高管人員的績(jī)效考核，采取統(tǒng)一組織、分級(jí)考核(區(qū)分總經(jīng)理與其他高管人員的考核)的操作方式，主要通過(guò)述職報(bào)告評(píng)價(jià)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核等形式，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的全程監(jiān)控與正確引導(dǎo)。將個(gè)人半年度述職報(bào)告、個(gè)人年度述職報(bào)告作為工作檢查、計(jì)劃手段，而以個(gè)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核作為主要依據(jù)來(lái)衡量高管人員的年度工作績(jī)效(個(gè)人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的具體內(nèi)容可在《年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》中具體規(guī)定，包括公司經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)完成情況、公司/個(gè)人重要計(jì)劃工作完成情況等)。高管人員個(gè)人年度績(jī)效考核得分、個(gè)人年度績(jī)效考核等級(jí)及個(gè)人年度績(jī)效考核系數(shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如表①所示。

同時(shí)，為最大限度地鼓勵(lì)高管團(tuán)隊(duì)完成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，針對(duì)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，如公司銷售收入、利潤(rùn)總額等的超額完成情況，公司會(huì)給予高管團(tuán)隊(duì)享受超額獎(jiǎng)金的權(quán)利：只有公司年度銷售收入和年度利潤(rùn)總額均高于最低目標(biāo)，且年度銷售收入和利潤(rùn)總額中至少一個(gè)指標(biāo)的實(shí)績(jī)高于考核目標(biāo)時(shí)(各指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)置了三級(jí)：最低目標(biāo)、考核目標(biāo)和最高目標(biāo))，高管團(tuán)隊(duì)方可享受超額獎(jiǎng)勵(lì)(超額獎(jiǎng)勵(lì)總額=∑年度銷售收入超額完成額×相應(yīng)提獎(jiǎng)比率+∑年度利潤(rùn)總額超額完成額×相應(yīng)提獎(jiǎng)比率)。高管團(tuán)隊(duì)超額獎(jiǎng)金總額分別與超額完成年度銷售收入和超額完成年度利潤(rùn)總額的數(shù)額掛鉤，分段累進(jìn)計(jì)獎(jiǎng)。分段起點(diǎn)及提獎(jiǎng)比率如表②所示。

超額獎(jiǎng)金總額將根據(jù)高管團(tuán)隊(duì)各崗位承擔(dān)的責(zé)任大小及對(duì)公司整體的價(jià)值貢獻(xiàn)高低分配到個(gè)人。針對(duì)高管人員的績(jī)效管理方式，相應(yīng)地對(duì)高管人員采取了年薪制的薪酬模式，基本構(gòu)成模式如下：年薪總額=基本年薪+績(jī)效年薪+超額獎(jiǎng)金(*)年薪制薪酬構(gòu)成的具體確定方式如表③所示。

同時(shí)，為規(guī)避高管人員的短期行為或其它代理風(fēng)險(xiǎn)，將超額獎(jiǎng)金的一定比例采取延期支付的方式(或稱為風(fēng)險(xiǎn)留存)發(fā)放，并做如下的規(guī)定：

1、累積風(fēng)險(xiǎn)留存滿達(dá)到一定數(shù)額后，超額獎(jiǎng)金部分不再留存;

2、當(dāng)公司當(dāng)年未完成重要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的一定比例時(shí)，扣罰相關(guān)人員以前年度累積風(fēng)險(xiǎn)留存的一定比例;

3、高管人員在本公司內(nèi)部平級(jí)或升級(jí)調(diào)任并繼續(xù)享有年薪待遇時(shí)，經(jīng)審計(jì)考核，前任期內(nèi)的余留風(fēng)險(xiǎn)留存予以保留;如在本公司內(nèi)降職不再享有年薪待遇時(shí)，經(jīng)審計(jì)考核，前任期內(nèi)的余留風(fēng)險(xiǎn)留存一次性結(jié)算發(fā)放。

另外，對(duì)于高管人員的激勵(lì)，經(jīng)薪酬與考核委員會(huì)提議、公司董事會(huì)審批，可以臨時(shí)性地為專門事項(xiàng)設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，作為對(duì)年薪制薪酬的補(bǔ)充。

小結(jié)

高管人員負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的主要經(jīng)營(yíng)決策，領(lǐng)導(dǎo)公司的日常運(yùn)作管理，雖不說(shuō)他們直接決定企業(yè)的生死存亡，但其行為與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)休戚相關(guān)。而高管人員(他們也可能會(huì)是公司小股東)的決策行為又不可避免地受到自身利益的影響，因此，對(duì)于眾多民營(yíng)企業(yè)，特別是對(duì)于已經(jīng)兩權(quán)分離的企業(yè)而言，如何規(guī)避高管人員的委托代理風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)的卸責(zé)行為，確保達(dá)成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)及管理重點(diǎn)，是擺在眾多民營(yíng)企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題?；诟吖苋藛T對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重大影響，必然要求從機(jī)制設(shè)計(jì)上將其與一般員工區(qū)分開來(lái)，在實(shí)踐中建立、健全公司高管人員的績(jī)效管理制度，規(guī)范其激勵(lì)約束方案。換言之，即通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制及與之相關(guān)聯(lián)的薪酬制度，明確公司高管人員的目標(biāo)責(zé)任，切實(shí)體現(xiàn)高管人員責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和收益對(duì)等的基本原則，建立起高管人員個(gè)人收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果直接掛鉤、動(dòng)態(tài)管理的收入分配機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，建立起一套科學(xué)、完整的現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，從而充分調(diào)動(dòng)高管人員工作積極性和創(chuàng)造性，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，保障董事會(huì)下達(dá)的公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)達(dá)成。