工程項目造價組織管理模式分類(一)

　　在工程項目實施過程中，往往不止一個承包單位。由于承包單位之間以及承包單位與業(yè)主之間的關系不同，因而形成了不同的工程項目組織管理模式。

　　(一)總分包模式

　　將工程項目全過程或其中某個階段(如設計或施工)的全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作。這樣，業(yè)主只與總包單位發(fā)生直接關系，而不與各專業(yè)分包單位發(fā)生關系。

　　總分包模式中還有一種特殊的項目組織管理模式――項目總承包管理模式。它是指業(yè)主將項目設計與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設計與施工組織管理的項目管理公司，該公司自己既沒有設計力量，也沒有施工隊伍，而是將其所承接的設計和施工任務全部分包給其他設計單位和施工單位，項目管理公司專心致力于工程項目管理工作。

　　采用總分包模式的特點：

　　(1)有利于項目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同結構簡單，有利于合同管理。同時，由于合同數(shù)量少，使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小，可發(fā)揮總承包商多層次協(xié)調(diào)的積極性。

　　(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔較少風險。

　　(3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包商與分包商之間通過分包合同建立了責、權、利關系，在承包商內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包商的自控，又有總承包商的監(jiān)督管理，從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。

　　(4)有利于縮短建設工期?？偝邪叹哂锌刂频姆e極性，分包商之間也有相互制約作用。此外，在工程設計與施工總承包的情況下，由于設計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設計階段與施工階段的相互搭接。

　　(5)招標發(fā)包工作難度大。由于合同條款不易準確確定，容易造成較多的合同糾紛。對業(yè)主而言，盡管合同量最少，但合同管理的難度一般較大。

　　(6)對總承包商而言，責任重、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當然，獲得高額利潤的潛力也比較大。

　　(二)平行承包模式

　　業(yè)主將工程項目的設計、施工以及設備和材料采購的任務分別發(fā)包給多個設計單位、施工單位和設備材料供應廠商，并分別與各承包商簽訂合同。這時，各承包商之間的關系是平行的。

　　(1)有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承包商。由于合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風險小，對不具備總承包管理能力的中小承包商較為有利，使他們有可能參與競爭。業(yè)主可以在更大的范圍內(nèi)進行選擇，為擇優(yōu)選擇承包商創(chuàng)造了條件。

　　(2)有利于控制工程質(zhì)量。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包商，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包，當主體工程不合格時，裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進行裝修，這相當于有了他人控制，比自己控制更有約束力。

　　(3)有利于縮短建設工期。由于設計和施工任務經(jīng)過分解分別發(fā)包，設計與施工階段有可能形成搭接關系，從而縮短整個項目的建設工期。

　　(4)組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多，使項目系統(tǒng)內(nèi)結合部位數(shù)量增加，要求業(yè)主及其委托的監(jiān)理單位具有較強的組織協(xié)調(diào)能力。

　　(5)工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定，從而影響工程造價控制的實施;二是由于工程招標任務量大，需控制多項合同價格，從而增加了工程造價控制的難度。

　　(6)相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優(yōu)勢。

　　(三)聯(lián)合體承包模式

　　當工程項目規(guī)模巨大或技術復雜，以及承包市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時，可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體(Joint Venture，簡稱JV)去競爭承攬工程建設任務，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。聯(lián)合體通常由一家或幾家公司發(fā)起，經(jīng)過協(xié)商確定各自投入聯(lián)合體的資金份額、機械設備等固定資產(chǎn)及人員數(shù)量等，簽署聯(lián)合體章程，建立聯(lián)合體組織機構，產(chǎn)生聯(lián)合體代表，以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。

　　采用聯(lián)合體承包模式的特點：

　　(1)對業(yè)主而言，與總分包模式相同，合同結構簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，而且有利于工程造價和建設工期的控制。

　　(2)對聯(lián)合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術和管理等方面的優(yōu)勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅增強了競爭能力，同時也增強了抗風險能力。

　　(四)合作體承包模式

　　當工程項目包含工程類型多、數(shù)量大，或?qū)I(yè)配套需要時，一家公司無力實行總承包，而業(yè)主又希望承包方有一個統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織時，就可能產(chǎn)生幾家公司自愿結成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同(也稱基本合同)。達成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮和協(xié)調(diào)下完成承包任務。

　　采用合作體承包模式的特點：

　　(1)業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量小，但風險較大。由于承包單位是一個合作體，各公司之間能相互協(xié)調(diào)，從而減少了業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量。但當合作體內(nèi)某一家公司倒閉破產(chǎn)時，其他成員單位及合作體機構不承擔項目合同的經(jīng)濟責任，這一風險將由業(yè)主承擔。

　　(2)各承包商之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設任務相適應的力量，都想利用合作體增強總體實力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。

　　(五)EPC承包模式

　　EPC承包也可稱為項目總承包，是指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設計(Engineering)、材料設備采購(Procurement)、工程施工(Construction)實行全面、全過程的“交鑰匙”承包。

　　由于工程項目本身具有實施時間長、合同各方關系復雜及一次性等特點，使得業(yè)主需要獲得全面服務，業(yè)主更多的是要求承包商提供工程項目的一攬子解決方案。從另一角度看，絕大多數(shù)的業(yè)主投資某一項目的目的是為了獲得經(jīng)濟效益(雖然有時也考慮政治影響)，其投資的前提是基于項目的一個固定投資額和開始投產(chǎn)的確定時間。只要在預計的投資金額和投產(chǎn)時間范圍內(nèi)，業(yè)主就會盈利。對業(yè)主來說，該項目就是可行的。因此，業(yè)主希望承包商的投標價格是固定不變的包干總價，并將工程實施過程中的絕大部分風險讓承包商來承擔。于是，在實踐中就逐漸出現(xiàn)了EPC承包模式。

　　采用EPC承包模式的特點：

　　(1)業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同數(shù)量少，使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小。但由于合同條款不易準確確定，容易造成較多的合同糾紛，因而合同管理的難度一般較大。

　　(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，業(yè)主可以承擔較少風險。

　　(3)有利于縮短建設工期。由于設計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到設計階段與施工階段的相互搭接。

　　(4)對總承包商而言，責任重、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當然，獲得高額利潤的潛力也比較大。

　　(六)CM承包模式

　　CM承包模式是美國人Charles B.Thomsen于1968年首先提出并開始實施的，其全稱為Fast-Track―ConstructionManagement。它是由業(yè)主委托一家CM單位承擔項目管理工作，該CM單位以承包商的身份進行施工管理，并在一定程度上影響工程設計活動，組織快速路徑(Fast-Track)的生產(chǎn)方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設計、邊施工”。

　　1.CM承包模式的特點

　　(1)采用快速路徑法施工。即在工程設計尚未結束之前，當工程某些部分的施工圖設計已經(jīng)完成時，就開始進行該部分工程的施工招標，從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設計階段。

　　(2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non―Agency)兩種。代理型的CM單位不負責工程分包的發(fā)包，與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包商簽訂分包合同。

　　(3)CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有區(qū)別的。由于代理型合同是業(yè)主與分包商直接簽訂，所以采用簡單的成本加酬金合同形式。而非代理型合同則采用保證最大工程費用(GMP)加酬金的合同形式。這是因為CM合同總價是在CM合同簽訂之后，隨著CM單位與各分包商簽約而逐步形成的。只有采用保證最大工程費用，業(yè)主才能控制工程總費用。

　　2.實施CM承包模式的價值

　　CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復雜建設工程。采用CM承包模式的基本指導思想是縮短工程項目的建設周期，但其價值遠不止于此，它在工程質(zhì)量、進度和造價控制方面都有很大的價值。

　　(1)工程質(zhì)量控制方面的價值。

　　1)設計與施工的結合，有利于提高工程質(zhì)量。采用CM承包模式，實現(xiàn)了工程設計與施工的結合和協(xié)調(diào)，從而使工程項目采用新的施工工藝和方法，盡量提高工程項目的施工質(zhì)量成為可能。CM單位根據(jù)以往的施工經(jīng)驗，在材料和設備的選擇方面提出合理化建議，也為保證和提高工程質(zhì)量提供了可能。

　　2)嚴格的工程質(zhì)量控制程序，為控制工程質(zhì)量提供了保證。按照CM合同規(guī)定，CM單位在施工階段要設立專門的現(xiàn)場控制及質(zhì)量監(jiān)督班子，建立質(zhì)量控制和檢查程序，編制質(zhì)量保證計劃，監(jiān)督分包商的施工質(zhì)量，檢查設備材料供應商的產(chǎn)品質(zhì)量，嚴格按質(zhì)量標準和合同進行檢查、驗收，這一系列措施為控制工程項目的施工質(zhì)量提供了保證。

　　(2)工程進度控制方面的價值。

　　1)由于采取分階段發(fā)包，集中管理，實現(xiàn)了有條件的“邊設計、邊施工”，使設計與施工能夠充分地搭接，有利于縮短建設工期。

　　2)盡管工程建設總承包也是在工程設計前期或設計早期進行發(fā)包，但由于CM承包模式的招標不需要編制項目功能描述書，因而縮短了招標準備工作時間。因此，采用CM承包模式，比工程建設總承包的招標時間更短。

　　3)CM單位在工程項目設計早期即可參與項目的實施，并對工程設計提出合理化建議，使設計方案的施工可行性和合理性在設計階段就得到考慮和證實，從而可以減少施工階段因修改設計而造成的實際進度拖后。

　　4)為了實現(xiàn)設計與施工以及施工與施工的合理搭接，CM承包模式將項目的進度安排看作一個完整的系統(tǒng)工程，一般在項目實施早期即編制供貨期長的設備采購計劃，并提前安排設備招標、提前組織設備采購，從而可以避免因設備供應工作的組織和管理不當而造成的工程延期。

　　5)CM單位一般都擁有一套先進的計算機進度控制系統(tǒng)，充分利用現(xiàn)代化管理方法和手段，卓有成效地進行工程項目的進度安排和控制。

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