2019年中級經濟師考試工商考點技術創(chuàng)新組織與管理
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第二節(jié) 技術創(chuàng)新組織與管理
一、 技術創(chuàng)新與企業(yè)組織結構的互動
| 組織類型 | 技術狀況 | 組織優(yōu)點 | 組織缺點 | 適應企業(yè)類型 |
適應的技術創(chuàng)新 |
| 直線制 | 簡單 技術 | 1、命令統(tǒng)一 2、職責明確 3、組織穩(wěn)定 |
1、缺乏橫向聯(lián)系 2、權利過分集中 3、變化反應慢 |
小型企業(yè) 簡單環(huán)境 | 工藝創(chuàng)新 |
| 事業(yè) 部制 | 復雜 技術 | 1、利于回避風險 2、利于內部控制 3、利于內部競爭 4、利于專業(yè)管理 |
1、管理人員多 2、內部合作溝通差 3、資源利用效率低 |
大中型、特大型企業(yè) | 產品創(chuàng)新 |
| 矩陣制 | 高新 技術 | 1、密切配合 2、反應靈敏 3、節(jié)約資源 4、高效工作 |
1、雙重性領導 2、素質要求高 3、組織不穩(wěn)定 | 協(xié)作性組織 | 復雜性組織產品創(chuàng)新 |
(一)技術創(chuàng)新與直線制
直線制是最早、最簡單的組織形式
(二)技術創(chuàng)新與事業(yè)部制
分為地區(qū)事業(yè)部制和產品事業(yè)部制
(三)技術創(chuàng)新與矩陣組織結構
又稱規(guī)劃——目標組織結構，在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)。獨特之處在于事業(yè)部制和直線職能制組織結構特征同時實現(xiàn)。
二、企業(yè)內部的技術創(chuàng)新組織模式
(一)內企業(yè)家
指企業(yè)為了鼓勵創(chuàng)新，允許自己的員工在一定限度的時間內離開本崗位工作，從事自己感興趣的創(chuàng)新活動，并且可以利用企業(yè)的現(xiàn)有條件，如資金設備等。
內企業(yè)家與企業(yè)家是有差別的，根本不同在于，內企業(yè)家的活動局限在企業(yè)內部，其行動受到企業(yè)的規(guī)定、政策和制度以及其他因素的限制。
(二)技術創(chuàng)新小組
指為完成某一創(chuàng)新項目臨時從各部門抽調若干專業(yè)人員而成立的一種創(chuàng)新組織。
①組織成員少，但工作效率高
②組織成員完成一定任務后，就隨之解散
③是一個開放性小組，隨著項目的需要增加或減少成員
④創(chuàng)新小組自主決定工作方式
⑤組織形式是典型的簡單的矩陣式結構
⑥工作中的協(xié)作與合作關系，多為扁平式
(三)新事業(yè)發(fā)展部
企業(yè)單獨設立的組織形式，是獨立于現(xiàn)有企業(yè)運行體系之外的分權組織。
(四)企業(yè)技術中心
也稱技術研發(fā)中心或企業(yè)科技中心，是企業(yè)特別是大中型企業(yè)實施高度集中管理的科技開發(fā)組織，在本企業(yè)的科技開發(fā)活動中，起著主導和牽頭的作用，具有權威性，處于核心和中心地位。主要職責：
①開展有市場的儲備性研究
②開展重大產品和關鍵技術的研究開發(fā)，對引進的新技術進行消化吸收，并進行二次開發(fā)
③將科技成果轉化為生產技術和商品的中間試驗
⑤積極推進國內外技術交流合作
三、企業(yè)外部的技術創(chuàng)新組織模式
(一)產、學、研聯(lián)盟
1、高等院校、科研機構把科技成果(包括聯(lián)合開發(fā)的成果)有償轉讓給企業(yè)
兩類形式：工程承包、技術生產聯(lián)合體
2、高等院?；蚩蒲袡C構和企業(yè)組建共擔風險的技術經濟組織(最主要形式)
主要特點：共同經營、共擔風險、共享利潤
3、高等院校、科研機構自辦企業(yè)或將兩個以上產學研單位重組為一個規(guī)模更大、結構更合理、功能更加全面的法人單位。
例如：北大方正電腦、清華同方
(二)企業(yè)政府模式
1、政府承擔大部分技術所需的資金，企業(yè)組織人才，技術創(chuàng)新成果歸政府所有
例如：基礎設施建設，鐵路、公路、水庫、核電站等
2、政府投資，企業(yè)組織人才，進行技術開發(fā)，開發(fā)出來的先進技術轉賣給企業(yè)
3、政府幫助企業(yè)技術創(chuàng)新融資
(三)企業(yè)聯(lián)盟
指兩個或兩個以上對等經濟實體，為了共同的戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議而結成的利益共享，風險共擔，要素水平式雙向或多向流動的松散型網絡組織體。主要形式是技術聯(lián)盟。主要特點：
1、目標產品性2、優(yōu)勢性3、動態(tài)性4、連接的虛擬性5、組織的柔性6、結構的扁平性
| 模式類型 | 聯(lián)盟 核心 | 聯(lián)盟伙伴 | 協(xié)調機制 | 適用情形 |
| 星形模式 | 聯(lián)盟核心盟主 | 相對固定的伙伴（如供應商） | 由盟主負責協(xié)調和沖突仲裁 | 垂直供應鏈（如耐克模式） |
| 平行模式 | 無盟主無核心 | 伙伴地位平等獨立 | 自發(fā)性協(xié)調 | 適用于某一市場機會的產品聯(lián)合開發(fā)以及長遠合作 |
| 聯(lián)邦模式 | 核心團隊 | 外圍伙伴與核心伙伴間的關系一般是技術外包或標準件供應關系 | 聯(lián)盟協(xié)調委員會ASC | 高新技術產品的快速聯(lián)合開發(fā) |
四、企業(yè)R&D(研發(fā))管理
(一)R&D管理戰(zhàn)略
R&D由過程管理轉變?yōu)閼?zhàn)略管理，必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持高度的一致。
(二)R&D人員的選擇與激勵
1、主要人員：創(chuàng)新思想家、技術看門人、市場看門人、項目擁護人、項目管理者和項目協(xié)調者。
2、績效評估：計劃完成進度、項目完成質量、出勤率和團隊協(xié)作精神
3、激勵：精神激勵和物質激勵，以及獎勵股權、股權出售、技術折讓等
(三)R&D項目管理
對研究開發(fā)實行項目管理，是目前的一種通行做法，有利于資源的優(yōu)化與篩選，有利于研發(fā)項目在更高的水準上進行。
1、概念階段，提出并論證項目是否可行。將有價值的需求策劃成項目，將價值不大的項目及時中止
2、開發(fā)階段，對可行項目做好開工前的人、財、物以及軟硬件準備，對項目進行總體策劃
3、實施階段，是項目生命周期中時間最長、完成的工作量最大，資源消耗最多的階段。這個階段的管理重點是指導、監(jiān)督、預測和控制
4、結束階段，項目結束，最終產品成型
(四)績效管理
績效指標涵蓋效率、質量、柔性、創(chuàng)新。
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