2019年中級經濟師《工商管理》章節(jié)講義：第一章
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第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經營決策
【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略的制定
| 確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標 | 愿景 | ● 愿景概括了企業(yè)的未來目標、使命及核心價值。明確界定了企業(yè)在未來社會范圍里是什么樣子，是企業(yè)長期發(fā)展需要實現的目標 ● 回答“我是誰” ● 愿景包括兩部分： （1）核心信仰（核心價值觀和核心使命） （2）未來前景 |
| 使命 | ● 說明企業(yè)的根本性質與存在的理由，說明企業(yè)的宗旨、哲學、信念、原則 ● 回答“企業(yè)的業(yè)務是什么” ● 使命的定位：（1）企業(yè)生存目的的定位（滿足顧客某種需求）；（2）企業(yè)經營哲學的定位（企業(yè)經營活動本質性的認識）；（3）企業(yè)形象的定位 |
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| 目標 | ● 企業(yè)在一定時期內沿其經營方向所預期達到的理想成果 ● 一般分為盈利、服務、員工和社會責任四個方面 |
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| 準備戰(zhàn)略方案 | 擬定多個備選方案 | |
| 評價和選擇戰(zhàn)略方案 | ● 選擇適合的方案 ● 遵循原則：擇優(yōu)原則、民主協(xié)調原則和綜合平衡原則 |
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【案例分析】
【案例】中國移動通信集團公司
(一)愿景：“成為卓越品質的創(chuàng)造者”——回答我是誰
(二)使命：“創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁”——回答“企業(yè)的業(yè)務是什么”
“創(chuàng)無限通信世界”是中國移動通信追求的理想境界，突出了中國移動通信在無限通信新世界的形成和發(fā)展過程中的主導地位，強調了中國移動通信作為骨干和支撐力量所要承擔的責任和使命;
“做信息社會棟梁”體現了中國移動通信在信息化、促進社會進步中擔當的作用和責任。
(三)戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)(目標體系三年一滾動)
【考點】企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式 (掌握)
| 1.指揮型 | 企業(yè)高層領導研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行 |
| 2.變革型 | 該模式十分重視運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施。 增加了三種組織行為科學的方法： ● 利用組織機構和參謀人員明確傳遞企業(yè)優(yōu)先考慮的事務和信息，把注意力集中在所需要的領域 ● 建立規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價以及激勵補償等手段，以便支持實施戰(zhàn)略的行政管理系統(tǒng) ● 運用文化調節(jié)的方法促進整個系統(tǒng)發(fā)生變化 缺點：過分強調組織體系和結構，有可能失去戰(zhàn)略的靈活性 該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè) |
| 3.合作型 | 該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴大到企業(yè)高層管理集體之中，調動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性 缺點：戰(zhàn)略是各方協(xié)商的結果，可能會降低戰(zhàn)略的經濟合理性 這種模式比較適合于復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè) |
| 4.文化型 | 該模式是把合作型的參與成分擴大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標和戰(zhàn)略 |
| 5.增長型 | 企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產生 對管理者的要求較高，需要正確評判下層的各種建議，淘汰不適當的方案 |
【小結】五種模式的區(qū)別
| 指揮型 | 自上而下 | 高層制定戰(zhàn)略，強制下屬執(zhí)行 |
| 變革型 | 高層制定戰(zhàn)略，運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施 | |
| 合作型 | 高層管理集體制定戰(zhàn)略 | |
| 文化型 | 高層集體＋較低層次制定戰(zhàn)略 | |
| 增長型 | 自下而上 | 基層單位自下而上產生戰(zhàn)略 |
【小結】五種模式的區(qū)別
指揮型自上而下高層制定戰(zhàn)略，強制下屬執(zhí)行
變革型高層制定戰(zhàn)略，運用組織結構、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進戰(zhàn)略實施
合作型高層管理集體制定戰(zhàn)略
文化型高層集體+較低層次制定戰(zhàn)略
增長型自下而上基層單位自下而上產生戰(zhàn)略
【考點】7S模型 (新增內容，掌握)
麥肯錫公司提出的7S模型指出，企業(yè)在發(fā)展過程中，需要全面考慮結構、制度、人員、風格、技能、戰(zhàn)略、共同價值觀這7個方面的情況。
該模型認為，企業(yè)戰(zhàn)略、結構、制度是企業(yè)成功的“硬件”，而風格、人員、技能和共同價值觀是企業(yè)成功“軟件”。
| 硬件要素 | 戰(zhàn)略（Strategy） | 是企業(yè)經營思想的集中體現，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。 |
| 結構（Structure） | 戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。 | |
| 制度（Systems） | 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現。 | |
| 軟件要素 | 共同價值觀（Shared Values） | 企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。 |
| 人員（Staff） | — | |
| 技能（Skills） | — | |
| 風格（Style） | 主要指企業(yè)文化，企業(yè)文化作為一種重要的組織力量，能將一個組織的眾多成員聚集在一起，并且圍繞共同的目標而努力工作，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現奠定觀念平臺和思想基礎。 |
【考點】戰(zhàn)略選擇(重點)
| 優(yōu)勢 | 劣勢 | |
| 機會 | （SO）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，利用機會 | （WO）戰(zhàn)略：利用機會，克服劣勢 |
| 威脅 | （ST）戰(zhàn)略：使用優(yōu)勢，避免威脅 | （WT）戰(zhàn)略：克服劣勢，避免威脅 |
【知識點】企業(yè)經營決策的方法
科學經營決策方法一般分為定性決策方法和定量決策方法。
【考點】定性決策方法
定性決策方法，也稱主觀決策法。這種方法是直接利用人們的知識、智慧和經驗,根據已掌握的有關資料對決策的內容進行分析和研究,對決策的方案進行評價和選優(yōu)。
定性決策方法主要有：頭腦風暴法、德爾菲法、名義小組技術、哥頓法。(掌握)
1.頭腦風暴法(掌握)——思維共振法
在典型的頭腦風暴法會議中，決策者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，使參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。在提出方案的過程中，不允許任何批評。
對預測有很高的價值——“三個臭皮匠頂上一個諸葛亮”。
其缺點和弊端——受心理因素影響較大，易屈服于權威或大多數人的意見，而忽視少數派的意見。
2.德爾菲法(掌握)——“背靠背”
由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預測和決策的方法。該法采用匿名方式征詢老師意見，進行決策。
運用德爾菲法的關鍵在于：
第一，選擇好老師;
第二，決定適當的老師人數，一般10～30人較好;
第三，擬訂好意見征詢表。
3.名義小組技術(掌握)
指以一個小組的名義來進行集體決策，而并不是實質意義上的小組討論，要求每個與會者把自己的觀點貢獻出來，其特點是背靠背，獨立思考。
由小組成員對提出的全部觀點或方案進行投票，根據投票結果，確定最終的決策方案。但企業(yè)決策者最后仍有權決定是接受還是拒絕這一方案。
4.哥頓法(掌握)
是一種由會議主持人指導進行集體討論的定性決策方法。首先由會議主持人把決策問題向會議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會議成員(即老師成員)海闊天空地討論解決方案;當會議進行到適當時機，決策者將決策的具體問題展示給會議成員，使會議成員的討論進一步深化，最后由決策者吸收討論結果，進行決策。
其特點是不讓與會者直接討論問題本身，而只讓討論問題的某一局部或某一側面;或者討論與問題相似的某一問題;或者用“抽象的階梯”把問題抽象化向與會者提出。主持人對提出的構想加以分析研究，一步步地將與會者引導到問題本身上來。
【例如】在進行新型烤面包器的構想決策時，哥頓法先以“燒制”作為主題，尋求有關各種燒制方法的設想;而后，再以烤面包器為主題進行討論。
【考點】定量決策方法
定量決策方法是利用數學模型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。
定量決策方法一般分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策三類。(掌握)
【三種方法的區(qū)別】
| 例子：決策問題：某公司決定上馬新產品 | |||||||||||||
| 【確定型決策】：只存在一種確定的自然狀態(tài)，決策者可以依科學方法作出決策。 |
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| 【風險決策】：存在多種自然狀態(tài)，對未來可能出現何種自然狀態(tài)不能確定，但出現某種自然狀態(tài)的結果可以知道，同時每種自然狀態(tài)出現的概率可以大致估計出來。 |
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| 【不確定型決策】：存在多種自然狀態(tài)，對未來可能出現何種自然狀態(tài)不能確定，但出現某種自然狀態(tài)的結果可以知道，同時每種自然狀態(tài)出現的概率也不能確定。 |
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