2019中級(jí)經(jīng)濟(jì)師《人力資源》重點(diǎn)歸納：第三章

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第三章 組織設(shè)計(jì)與組織文

第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述

一、組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容

(一)組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì),基本內(nèi)容包括:

(1)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種情況:一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo),對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì);二是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo),對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì),即組織結(jié)構(gòu)的變革。

(2)保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分為靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì),只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì),同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的,只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究;現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。

(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義:

1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。

2)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有:

①職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作,及其比例、關(guān)系。

②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。

③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。

④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)的三要素:復(fù)雜性。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。‚規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。ƒ集權(quán)度。集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素。

(1)特征因素(十個(gè)):

①管理層次和管理幅度。管理層次它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系,并且互相制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。

②專業(yè)化程度。指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度,具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。

③地區(qū)分布。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。

④分工形式。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。

⑤關(guān)鍵職能。即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。

⑥集權(quán)程度。

⑦規(guī)范化。員工以同種方式完成相似工作的程度。

⑧制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。

⑨職業(yè)化程度。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。

⑩人員結(jié)構(gòu)。各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。

(2)權(quán)變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

(三)組織設(shè)計(jì)的程序

(1)確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。

(2)進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面:基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。它是組織設(shè)計(jì)過程中的首要工作。

(3)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作。

(4)聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。

(5)管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。這個(gè)步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。

(6)人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。

(7)各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。

(8)反饋和修正。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,需要不斷的反饋和修正,以適應(yīng)新的情況。

二、組織設(shè)計(jì)的類型

(一)行政層級(jí)式組織形式(德國學(xué)者馬克斯•韋伯首先使用)

1、行政層級(jí)模式的決定因素:①權(quán)力等級(jí)②分工③規(guī)章 ④程序規(guī)范。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。⑤非個(gè)人因素⑥技術(shù)能力。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效,而不是其他非個(gè)人因素。

2、行政層級(jí)形式的適用范圍 :復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境

(二)按職能劃分的組織形式(法約爾)

1、職能制的主要特點(diǎn):①職能分工。②直線---參謀制。③管理權(quán)力高度集中

2、職能制的優(yōu)點(diǎn):

①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé),并且由于從事類似:工作、面臨類似問題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。

②職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù),可以對(duì)資源最充分地利用,這種形式也適合于發(fā)展老師及專門設(shè)備。

③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強(qiáng)化專業(yè)管理,提高工作效率。

④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),專門從事某一項(xiàng)職能工作,在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。

⑤管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。

3、職能制的缺點(diǎn):

①狹隘的職能觀念。②橫向協(xié)調(diào)差。③適應(yīng)性差。④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。

4、職能制的適用范圍: 簡(jiǎn)單/靜態(tài)

職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

(三)矩陣組織形式

矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng),以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門,又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合,形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。

1、矩陣組織形式的特點(diǎn):①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。③產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

2、矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn):

①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。

②有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目,提高企業(yè)的適應(yīng)性。

③有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。

④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、矩陣組織形式的缺點(diǎn):①組織的穩(wěn)定性較差。②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。③機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫,用人較多。

4、矩陣組織形式的適用范圍:復(fù)雜/動(dòng)態(tài)

矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。

(四)其他組織形式

事業(yè)部制形式

1、事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營單位。

2、事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn):

(1)有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃;

(2)增強(qiáng)企業(yè)的活力;

(3)有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來,提高生產(chǎn)效率。

3、事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn):

(1)容易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性;

(2)公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù),會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。

4、事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大,或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。

團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式:目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式。

虛擬組織形式:“可以租用,何必?fù)碛?”這是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。

無邊界組織形式。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈,對(duì)管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。

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第二節(jié) 組織文化

一、組織文化的概念

組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)單地說,組織文化就是組織成員的共同價(jià)值觀體系,他使組織獨(dú)具特色,區(qū)別于其他組織。

二、組織文化的影響因素

1)取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格;

2)工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征、管理過程;

3)外部環(huán)境也是影響組織文化的一個(gè)重要因素。

三、組織文化的功能:

1)導(dǎo)向作用。2)規(guī)范作用。3)凝聚作用。4)激勵(lì)作用。5)創(chuàng)新作用。6)輻射作用。

組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法,其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。

四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)

1、組織文化的內(nèi)容:創(chuàng)新與冒險(xiǎn);注重細(xì)節(jié);結(jié)果導(dǎo)向;人際導(dǎo)向;團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向;進(jìn)取心;穩(wěn)定性。

2、組織文化結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:1)物質(zhì)層。2)制度層。3)精神層。

組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn),是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè),沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度,組織文化建設(shè)也就無從談起。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ),也是組織文化的核心和靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。

五、組織文化的類型

1)學(xué)院型:為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。

2)俱樂部型:非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾,培養(yǎng)通才。例如政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。

3)棒球隊(duì)型:鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明。如會(huì)計(jì)、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。

4)堡壘型:著眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。

六、組織文化與組織設(shè)計(jì)

組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。主要表現(xiàn)在:

(1)組織的制度化。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn),這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規(guī)。

(2)組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性。與制度化相同,高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。

(3)組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通,較為靈活,開放,從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。

(4)集權(quán)程度。集權(quán)程度越高,越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。

(5)招聘制度。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。

(6)績效評(píng)估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化,那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化,則績效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

(7)薪酬制度。不同級(jí)別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化,而不是崇尚平等的文化。一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。

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第三節(jié) 組織變革與發(fā)展

一、組織變革概述

1、組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對(duì)自身進(jìn)行整理和修正,這就叫組織變革。由此可見,組織變革的原因內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的等;內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)的變化等。

變革的征兆:決策失靈;溝通不暢;組織不能發(fā)揮效率;缺乏創(chuàng)新

2、組織變革的方法:

(1)以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革;

(2)以結(jié)構(gòu)為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革,包括重新劃分和合并新的部門,調(diào)整管理層次和管理幅度,任免負(fù)責(zé)人,明確責(zé)任和權(quán)力等;

(3)以技術(shù)為中心的變革。

(4)以系統(tǒng)為中心的變革。

3、組織變革的程序:(1)確定問題。(2)組織診斷。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)等;(3)實(shí)行變革;(4)變革效果評(píng)估。

二、組織發(fā)展概述

(一)組織發(fā)展的含義

組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。

組織發(fā)展所包含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)包括:(1)對(duì)人的尊重(2)信任和支持(3)權(quán)力平等(4)正視問題(5)鼓勵(lì)參與。

(二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法

傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型:

1)結(jié)構(gòu)技術(shù):是通過有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu),改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。

2)人文技術(shù):是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù),主要包括:敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。

(三)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法:

1、全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理的含義是指整個(gè)企業(yè)通過共同努力,引進(jìn)新的管理體制和組織文化,大幅度消減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素,以此來滿足顧客的需要,甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。

要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求,需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質(zhì)量管理;挑選具有高度責(zé)任感的員工;需要最高管理層的支持;全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行,并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。

2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征:規(guī)模小;能力互補(bǔ);有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法;情愿共同承擔(dān)責(zé)任。

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